并购无坦途1＋1＞2还需努力
[发布时间：2008-01-02 00:00:00 点击率：]

　　虽然在2007年初就有权威机构预测，全球并购潮流或将减速，但这一预言还是没能阻止中国企业并购的热潮，羽翼渐丰又谋求迅速做大做强的中国企业仍然踊跃跻身其中。

　　然而，就像一块冰冻的“三明治”，闻起来挺香吃起来却很难啃，中国企业并购潮中并无坦途。要获得“1＋1＞2”的效应，中国企业仍在探索中。

　　中国经济热 并购潮涌急

　　近日在北京举行的国际并购研讨洽谈会上，全球最大的专业咨询公司——普华永道用一份最新出炉的分析报告盘点了2007年中国企业并购的成绩单。

　　这份报告显示，2007年中国国内并购市场发展迅速，前11个月，中国（包括香港、澳门）市场公开的并购交易金额达到800亿美元。

　　不论从交易数量还是交易金额上，都较2005年和2006年有了很大增长。仅2007年前11月，国内并购交易数量较2006年增长18％，较2005年翻了一番；国内并购交易金额比2006年增长25％，同时也是2005年的3倍。

　　2007年更多中国企业完成了跨国并购，其中包括中国工商银行出资54.6亿美元收购南非标准银行20％的股权，国家开发银行入股英国巴克莱银行，中国民生银行3.2亿美元参股美国联合银行，以及中国移动收购巴基斯坦电信运营商巴科泰尔有限公司约89％在外发行的股份等。

　　在中国经济的热潮中，一批批羽翼渐丰的中国企业选择了并购作为迅速做大做强的途径。

　　更引人注目的是，2007年中国国内并购数量的迅猛增长，绝大部分来自于内资企业的并购。相比2006年全年，2007年前11个月内资企业的并购交易金额增长了53％，达到506亿美元，其中金融、房地产以及重型制造业是交易最活跃的领域。

　　并购无坦途 失意常八九

　　企业热衷于并购最朴素的初衷便是迅速做大做强，通过并购在规模、品牌、效益等方面实现“1＋1＞2”的增值效应。

　　中山大学岭南学院陈硕坚教授称，衡量企业并购成败与否的一个关键尺度便是并购两年后企业的利润增减和股价升跌。但事实上，在中国企业蜂拥并购热潮中，大多数效果并不理想，尤其是海外并购案例，有权威调查显示，成功率仅为两到三成。

　　2007年中国企业海外并购交易活动仍然有限。据普华永道企业并购部合伙人谢韬介绍，过去5年里，中国企业海外并购金额规模增长了一倍，但大多数是参股，而且参股比例基本上在10％以下。

　　事实上，不仅是中国企业，全球并购案例也显示出同样的现象。1998年—2000年在全球掀起并购高峰时，美国波士顿咨询公司曾对300个并购案例的分析发现，其中61％的购方公司一年后减少了股东收益，其赢利率低于同行业平均水平4.3％。

　　据了解，中国企业的并购之路至少存在三道难关：一是资金关。跨国并购需要强有力的资金支持，然而目前我国企业融资渠道受限较多，资本市场与金融机构也不发达。这也导致相当多企业在并购的门槛上便因对方高昂的出价望而却步了。

　　二是整合关。实现并购了并不意味着并购成功了，中外企业由于迥异的企业文化差异等，相互之间还存在一个整合、渗透、磨合的痛苦过程。

　　三是立足关。中国企业漂洋过海要想迅速立足下来，面对着许多生存环境难以预料的变数，这对企业的抗风险和应变能力有着相当高的要求。 

　　运作有规律

　　成败在其间

　　通过并购来实现增长的策略曾迷惑了众多企业蜂拥而至，然而并购实现成功着实不易。陈硕坚等专家建议，中国企业并购行为应慎重而行。

　　——并购宜为战略动作。目前全球并购行为已不仅仅停留在业务层面，而是有着更深层次的战略考虑。如施耐德与德力西成立合资公司，是为了在国内电器市场获得垄断地位；联合利华购买美加净牙膏品牌，则是为了消灭竞争对手。资本渐丰的中国企业并购目的仍较单纯，也易显得盲动，专家们认为，企业并购宜从战略层面多些考虑。

　　——掌控实际控制权。中国企业常常只注重股权比例数字上的胜出，却忽略了实际的控制权，从而逐步丧失话语权。可借鉴跨国公司的成功经验，首先要求控股权，如果未获控股权，也应取得对核心技术、营销渠道、重要职位等要素的控制，同时通过股权收购、增资扩股等方式，逐步取得控股地位。

　　——文化整合是关键。不管是内资并购还是海外并购，企业文化的整合都是在并购后整合过程中最困难的任务。这些文化的差异会给双方的磨合带来诸多阻碍，整合难度将大幅增加。专家建议，要想把文化的冲突降到最低程度，就要学会建立起一种兼容性的共同文化，而不是非此即彼地选择一种文化。