前一段时间“股神”巴菲特斥资18亿港元投资比亚迪公司电动汽车生产，这一大动作在告诉人们：一匹“大黑马”诞生了，电动汽车就要在中国公路上飞驰了。令人费解的是，一直钟情于投资传统能源行业的巴菲特为何相中比亚迪？比亚迪股份有限公司（以下简称比亚迪）信息总监龙策景坦言：作为一家在香港上市的中国民营企业，比亚迪秉承技术创新是企业发展的根基，拥有高超的汽车生产能力与先进的电池生产技术这两项双重资源，因此它是“股神”巴菲特选择合作伙伴的不二人选。

　　比亚迪集团20个事业部主要包含三块产业：即电池、手机零部件、汽车，这三大产业支撑起了比亚迪品牌腾飞的重任，而每一个子公司的运营能力以及产值在同行业中都是数一数二的。面对这么大的盘子，管理复杂程度可想而知，这就要求决策者在管理上丝毫不敢怠慢。一旦管理失控，后果则不堪设想。那么如何把各个事业部的管理流程纳入到统一的范畴，随时地监控，进而进行决策呢？可以说，这是对比亚迪管理水平的挑战，是对信息技术的挑战，是对以龙策景为核心的信息部门领导班子的挑战。　　

　　基础差 底子薄　　

　　不过面对困难和挑战，龙策景并没有畏惧。这位1993年清华大学材料专业毕业的高材生勇于接受挑战、迎难而上。自2001年加盟比亚迪至今，他始终坚持不断地探索，力图在信息化一穷二白的“地基”上盖起“高楼大厦”。事实证明这不是天方夜谭，他做到了，用将近八年的时间，使众人亲眼目睹比亚迪依靠应用先进的信息化系统，实现了企业管理的飞跃，这真可谓是苦尽甘来。

　　龙策景告诉记者：“加入比亚迪时，公司只有一套简单的MRP系统，企业信息化相对于企业其他部门比较薄弱。这并不出乎我的意料，因为这是那个年代的通病，信息化建设都是一穷二白的。在电脑中心，我这个‘光杆司令’负责比亚迪整个信息化建设。当时的IT建设比较简单，信息化工作无非就是做一些基础的设备、网络通讯以及日常的管理维护。而所谓的信息系统应用则是自己研发的MRP2000，是个进销存的小软件，财务方面使用的是金蝶软件，邮件也是托管外面的公司在做的。面对企业信息化四分五裂、基本是个空壳儿的信息化现状，我下决心改变它。于是在2001年4月，在公司领导的支持下，比亚迪公司ERP项目开始进行筹备工作。当时，公司大多数人还不知道什么是ERP，经过组织员工培训，才了解ERP的基础知识和基本要素，以及组织各部门业务骨干提出各部门的功能需求，在公司内部初步形成了一定的良好环境与氛围。”

　　在明确了信息化管理模式之后，项目组对ERP供应商进行了大量的选型和调研工作，考察了金蝶、用友、SAP、Oracle等国内外各大著名ERP供应商。比亚迪公司战略目标是“中国制造，世界销售”，公司高层毅然决定，要上信息化就上世界500都使用的最好的ERP，于是，由公司第三大创始人亲自挂帅，龙策景负责指导的实施团队，克服重重困难，仅用8个月的时间就使SAP ERP在比亚迪成功上线，为公司2002年在香港上市打下了坚实的基础。

　　对于这些，龙策景实事求是地说：“信息化建设不能急于求成，它是个循序渐进的过程。由于基础差、底子薄，公司自2001年启动SAP系统，2002年实施上线，2005年稍有起色，直至2006年时才得到大规模的应用。同时为了更高效地应用SAP，我们在2002年实施了汉和公司的OA系统，2005年基本全面应用。过去，比亚迪的所有审批单据都是纸质的，有些签字流程甚至要超过一个月。通过实施OA系统，公司高层领导满意地说：‘现在，不论在办公室还是出差的路上，只要敲一个按键，就能把各部门的资源调动起来！’截至去年，在IT建设方面，我们公司基本完成了通讯网络、信息安全等方面的建设。就在前几天，由IBM负责实施的SAP系统中的HR系统正式启动。在未来，我们会根据业务需求将PLM等模块陆续上线。”　

　　防风险 慎投资　　

　　据悉，龙策景所在的信息中心与各个事业部是平级的，因此，他要横向纵向地展开沟通。横向是与各个事业部的老总沟通；纵向是对上与老板直接沟通，对下要负责对本部员工颁布实施细则，扮演上传下达的角色。他就如同一个“三通”，把各个网络联系在一起，形成一个大网，连接所有的节点，进行20个事业部内外资源的整合。由于每个事业部都是一个庞大的公司，因此，将各个事业部的管理统一通过IT技术统一到一个平台上来还是有一定的难度和风险的，这要从企业和个人两个角度来分析：

　　首先，从企业角度来看，风险一：做信息化第一步就是帮用户梳理流程，如果他们没有意识到IT帮他做梳理流程进而重新分配企业资源和架构的话，龙策景不建议去做。因为被动的效果当然没有主动的好。另外领导的重视程度也很重要，毕竟很多事情是靠领导去推动业务部门来配合的。庆幸的是比亚迪公司领导在这方面做得非常好，在他们的有力推动下，SAP的六大模块基本都上线并成功应用。风险二：事业部参与人员的职务很高，方案复杂，因此，项目实施的战略战术很重要，从哪个事业部开始做以及什么时候做都要做仔细的规划和思考，不能盲目地做项目，否则适得其反。另外项目实施之前成本核算很重要，是自己做还是外包？在战术方面是强制还是诱敌深入？对于一个信息化项目而言，这些风险不得不考虑。

　　龙策景最后概括道：“技术的实现通常是没有任何障碍的，CIO要把握的关键是机制、模式、体系，还有信心。同时也要认识到信息化建设是一个长期、艰苦的工作，信息化应用是工作方式的全面革新，需要领导支持、各个部门的大力协助和制定相关的规章制度来保证，而非个人能力所能达到的。”