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在很长一段时间内，我们试图发现那些令创业者耳目一新的、令投资者心跳加快的快速成长型公司；我们侧耳倾听关于战略与管理的说辞，低头欣赏公司资本运作的肌理；在2008年5月12日之前，我们习惯透过量化的KPI，来界定一家公司到底“快不快”。
但是，在过去的一个月里，我们意识到：我们需要丰富我们曾经认为值得欣赏的“快的内涵”——在“营业额和利润率的增长速度”以及“战略转型和流程响应的执行速度”之外，一家公司如何对突发的区域性灾难事件做出快速反应，如何发挥公司这一组织的杠杆作用，迅速整合内外资源，为人们度过困难时期贡献一己之力。我们不妨称之为“赈灾CSR（企业社会责任）”。
毫无疑问，这一次，企业家们行动得很快，在厄运突降四川之后。在震后的一个多月里，企业家们的解囊捐赠可圈可点。
不过，即便没有关于企业捐赠情况的准确统计，包括电视、网络和平面媒体上依然不断出现各类公司捐赠的新闻通讯。滚动的通讯带来的是海量的网友评论，人们从不同的角度评价着“企业的善举”。
第一次在公众如炬的目光下实践CSR，公司们都或多或少感受到压力。
最突出的例子，是王石的烦恼。王石的身份众人皆知——不仅是上市公司万科的董事长，亦是在中国广为人知的企业家。而地震发生之后不久，这位话题人物开始进入另一场舆论风暴眼，事出他在博客上发表的若干他个人对于“企业捐赠活动”的观点。
这一个多月里，王石的压力我们可以想象。尽管后来他作了种种解释和努力，但网友显然并未满意。
很显然，王石的“烦恼”并非个案。在地震发生当晚，盛大公司捐出100万元，随后，又发动用户、员工、全球合作伙伴再捐赠300万元。但是，这并未给这家网络游戏公司带来“好善乐施”的声名，一些玩过《传奇》的人，甚至表示会因为盛大的“吝啬”，而舍弃盛大游戏。5月16日，盛大宣布，“经公司抗震救灾领导小组连夜开会决定，向在5·12特大地震灾害中受灾的四川汶川等地区追加捐款至1000万元人民币。”
更被动的，或许是一些跨国公司中国区高管。对于这些公司，如何赈灾，捐赠多少，这是需要等待亚太总部或者全球总部的决策。一家著名的IT企业，在灾后，立刻启动公司应急机制，甚至立刻设计一个可以直接从员工工资账户扣款的捐赠平台，但是当内部员工捐款超过200万元之后，不少员工开始对公司尚未以公司的名义捐款表示不满……
上世纪90年代开始，越来越多的公司，乐于宣讲CSR。尤其是那些倡导“世界是平的”的公司。那么在“平的世界”中，公司需要密切关注、冷静思考如何在公众的关注下实践CSR，否则，它成为一记打在公司脸上的耳光。
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