伟大的秘密
[发布时间：2008-07-14 00:00:00 点击率：]

　当更多的中国公司走向海外市场时，它们不仅制定了完整的领导力发展项目规划，并且更关注向优秀的公司学习，以他们的最佳实践作为公司领导力的标杆。位居《财富》英文版全球最佳领导力发展公司排行榜之首的通用电气（GE）正是榜样之一。这家公司在过去20年间为全球各地输送了近200名CEO。自2002年开始，它多次荣登《财富》“全球最受赞赏公司”榜首。最令竞争对手嫉妒的是，它“坚持不懈地培养人才并评估他们，最终决定其去留”。

　　通用电气因何伟大？2007年，通用电气在中国的销售收入44亿美元，而更令人称道的是其在中国市场培养领导人的最佳实践。早在五年前，通用电气就将拥有“企业界哈佛”美誉的“克劳顿村”克隆到上海，为快速发展的中国市场培养领导人才。通过有针对性的培训计划和全球性的轮岗计划，已经有超过100名中国经理人跻身“GE全球高级管理者”之列，这些领导人分布于通用电气在中国的各个地区机构，他们共同进行世界级领导力发展的实践。

　　通过深入研究通用电气，我们发现这些植根于该公司的领导力实践对中国公司有巨大的价值。不论你的公司位于哪个地区或哪个行业，在从劳动力密集型向资本、技术密集型的跨时代变革中，“关注领导力”的确是当务之急。

　　投入资源

　　张江，位于离上海市区一小时车程的地方，通用电气中国领导力发展培训中心就坐落在这里。每年，通用电气上千名经理人来此参加培训。这里不仅引进了闻名遐迩的克劳顿课程，而且还针对中国经理人量身定做了课程。2005年，通用电气（中国）启动了ChinaExecutiveAccelerationProgram（CEAP）项目，发掘有潜力的本地管理者，针对创造性思维、沟通能力、演讲等中国经理人普遍薄弱的环节进行开发。现在，这一项目已经让上百名通用电气（中国）高级领导者受益。通用电气亚太区人力资源总监王晓军说，“我们花的每一分钱都物有所值。”

　　没有人怀疑投资领导力培训项目的价值。事实上，无论是上个世纪通用电气（中国）光景不好的时候，还是它如今业绩高速发展的时候，这家公司都一如既往地为员工提供培训计划耗费巨资，而且有计划地对培训项目进行改造、升级。与全球其他地区一样，通用电气在中国开设有17种不同的领导力课程。根据员工的职务、业务的不同发展阶段，培训又分为三个阶段（初级阶段、中级阶段、高级阶段）和五个等级（起步领导、新领导、发展中领导、高级领导和执行领导），内容包括几大模块：管理理论、交流技巧、财务知识以及自我管理意识的测试和挖掘。

　　与投入资源相比较，更大的投入是管理层的时间和精力。在这方面，恐怕没有哪家公司能够像通用电气历任首席执行官那样花费那么多的时间关注培训。4月初，王晓军刚刚结束了在美国的LIG（leadership，innovation，growth）培训。这是针对通用电气最高级别领导人的培训项目。整整4天，她与通用电气全球总裁伊梅尔特等100位同学一起，在克劳顿村的一间教室里讨论问题，完成项目。“他在课堂上不打电话，也不看电脑，自始至终注意听讲和提问，最后还代表小组进行了陈述。”王晓军说。

　　事实上，延续了韦尔奇对于培养人才的关注，伊梅尔特每年需要花费一个月的时间飞往全球各地，评估人力资源的发展状况。他的下属们也是如此。每年年底，所有被评估的员工都要与经理沟通，并提出有针对性的改善目标和计划。此外，所有的经理人都要在领导力发展中心授课，授课时间和授课效果将作为领导者绩效评估的重要部分。“不仅仅是销售数字，领导者的时间表是最令人信服的事实。”王晓军说。

　　尽早发现领导人

　　“GE最厉害的人才管理方法是评估到位，将每个人的强项和需要发展的弱项明确列出。”通用电气（中国）能源集团总裁温跃忠说。通用电气在马萨诸塞大学发现了韦尔奇，后来又在哈佛发现了杰夫·伊梅尔特。在校园中发现领导精英并且加以培养，保证了通用电气源源不断的人才储备。每年，通用电气都会利用评估系统对全球10万多名通用电气员工及管理人员进行跟踪记录，将员工分为A、B、C三级。最好的A级人才占20%，公司会挖掘这类人才的业务素质和潜力，将他们输送到国外，积累不同的文化和管理经验。在未来两三年内，这些年轻的管理精英们将承担更多的责任。为了拓宽人才输送渠道，通用电气还将年长的技术人才和拥有丰富经验的管理人才输送到全球各地，他们的任务是传授经验，培养接班人。“比其他公司更早地发现领导人，并有针对性地制定人才培养计划，确保了通用电气（中国）未来的竞争力。”王晓军说。

　　轮岗计划

　　GE能源集团中国区总裁温跃忠提供了一个有代表性的模式。通常，组织会按照公司发展的需要来分配任务，但通用电气会尽可能地按照员工培养发展的需求来分配工作。“每当我在一个新的工作位置经历过最难熬的那段时间，我就明白为什么公司会换我来这里。”他说。这家多元化的工业集团为员工提供了无与伦比的多样化工作经历。

　　在通用电气的10年间，温跃忠换了7次工作。2005年，他在通用电气总部负责全球能源服务销售团队的运营。此业务的规模有80亿美元之大，拥有上万人的管理团队，他从中学会了如何平衡短、中、长短期规划，如何设计系统和流程，从而推动变革。在这个庞大的组织中，不可能指望认识每一个人，也不可能了解每一桩生意，高层领导人必须在纷繁复杂的变化中锻炼抽丝剥茧的能力，从而把握推动变革的机会。

　　温跃忠的经历，证明了通用电气真正能够为员工提供有广阔机会的舞台，而这正是其他公司无法比拟的。他曾经担任能源业务的销售经理，从中得到的开拓市场能力对于培养领导力非常有价值。在通用电气美国总部商务部任职，对于了解全球的管理架构和与美国总部沟通的能力非常重要。此后，他在通用电气（日本）公司从事审计业务。一个领导者如果不掌握财务和审计业务，要管理好企业，简直是天方夜谭。

　　高管们的经历证明，最艰难的过程正是最有价值的经历。从日本回来之后，温跃忠负责通用电气能源业务的销售，参与完成了一份价值9亿美元的订单，涉及五个技术转让合约和两家合资企业。这在通用电气（中国）是史无