直面挑战 红豆坚定地走自主创新道路
[发布时间：2008-08-06 00:00:00 点击率：]

　　红豆集团党委书记、总裁周海江口述

　　我1987年辞职回到家乡，父亲创业的25年里，我参与了整整20年。这20年中，我从车间基层做起，历任车间副主任、厂部秘书、赤兔马公司总经理、红豆集团董事局第一副主席、红豆股份公司董事长，直至现在任红豆集团党委书记、总裁。我刚来红豆时，企业的产值不到500万元，到去年，我们产销181亿元，平均每年增长超过30%，企业也从一个名不见经传的乡镇小企，成为跨服装、机械、橡胶、地产、生物制药等领域的大型现代化企业集团。在我做企业的过程中，党、政府和社会各界给了我莫大的支持和信任：我很荣幸，被大家推荐为全国青联常委，全国工商联直属会员商会副会长等职；2007年6月，还被选为中共十七大党代表。

　　书生归来：

　　丢掉“金饭碗”，一切从零开始

　　1987年底，我放弃在河海大学执教，回到太湖针织制衣总厂（红豆的前身）工作。很多人对此不理解，因为我父亲是这个厂的党委书记，厂里、乡里，说什么的都有。

　　厂里的干部说：“周耀庭把这个厂当成自家的了？！”

　　乡干部说：“你周耀庭还想搞世袭？！”

　　其实，我回来是沾不上什么光的，父亲接手时，厂子岌岌可危，父亲把所有的干部员工赶出去摆地摊，又和工人一起，亲自挑着上百斤的内衣走村串巷，才让它运转起来。我辞职的那一年，厂子依然前景不明，车间时开时关，有钱就发工资，没钱就欠着，年产值不足500万。

　　另一方面，家人也不理解。母亲一遍又一遍地问我：“你为什么放弃城里的‘金饭碗’，而要乡下这个‘泥饭碗’？”更何况，进太湖工作，在母亲看来是最不该的事情，父子俩在一起工作准没好处，干不好别人说闲话，干好了说是沾父亲的光。

　　万一那厂办不下去了，父亲年纪大没关系，回家就是了。本来也是农民嘛。可我怎么办？户口从城市迁回来，那么年轻，大学岂不白念了。这是母亲的顾虑。

　　1987年我在河海大学当了大半年的教师，这大半年时间里，我感到自己的一些创新想法和抱负难以在学校里施展，于是有了进企业发展的念头。当时包括父亲负责的太湖针织制衣总厂在内的乡镇企业紧缺人才，尤其是头顶着“国家干部”光环的大学生，根本就瞧不上乡镇企业，更别说在这里就业了，而我在大学学的专业刚好是经济管理。考虑了很久，我把回来工作的想法跟父亲说了，在众人的一片反对声中我得到了父亲的支持。我也就成了江苏省大学生自主到乡镇企业工作的第一人。

　　“幸亏考的是深圳大学。”我一直都这么说，因为深圳特区是改革前沿的新兴城市，让我比内地早几年接触了市场经济的诸多理念，是深圳大学让我懂得并学会靠自己实力和勇气去挑战、去竞争、去变被动为主动的生存理念，也使我对人生价值观有了新的认识。深圳是中国改革开放的前沿地带，受大环境的影响，深圳大学里市场氛围很浓，学生也有着强烈的竞争意识。大学四年，我当过舍长、楼长、系团总支负责人，这些都是通过选举甚至是竞选的方式获得的。那时，我的家庭条件一般，父亲每月只能给我几十元钱。我的成绩很好，成绩在班里总能排在前几名，因此，我每年都能拿到奖学金，平均一个月有70元。一个月100多一点的生活费，在内地的学生看来是挺高的了，但由于深圳生活水平很高，这些钱根本不够用。于是，我就像很多同学一样，边学习边打工，在餐厅端盘子、洗盘子。这些经历培养了我不惧困难的个性，使我知道了只要敢于竞争就有机会。

　　小荷露角：

　　现代管理知识运用初现成效

　　我进了太湖针织制衣总厂后，先是在厂部当秘书，主要做点杂事：写会议通知、挂标语、打扫办公室、打开水等等。几个月后我被调到成衣二车间去当主任，很快我就觉察到车间管理上有许多漏洞。比如：制衣用的缝纫线。以前是工人写个纸条就去领来一大堆，因为每次加工产品的色泽不同，一次领来的线用不完，只好扔在一旁搁置下来。一批活儿下来，常常会有一两框扔在那里很难再用上。而裁衣，因为要躲过疵点和小洞，一片布料用心可裁50件，不用心只能裁40件。但无论40件或50件都一视同仁。布料才成率自然也较低。针对这些情况我制定了一套新的管理制度。缝纫线要用完再凭空轴去领。对布料裁成率也做了规定。每个工人、班组都搞成本核算，节约有奖，浪费受罚。

　　以前的车间主任是位农村生产队长。他从不召集工人开会，只是讲“几号交货”、“快点干”。我去了后常常召集工人开会。我用很通俗的话给工人讲一些现代企业的理念，还把生产任务的数量、质量要求、交货时间一一通报给大家。这样使工人人人心中有数，增强了工人的责任心。那些习惯了光着膀子来上班的工人也在接触了这种浅显易懂的现代企业理念后，渐渐改掉了这个不雅的习惯。

　　在成衣二车间当主任期间，我做过一项改革，当时很受工人的欢迎。那就是对工资制度的创新。那时，计件工资制度已经推行，这跟其他厂比起来还是先进的，但是还有国企大锅饭的尾巴。一个月下来谁做了多少件并不公开，个人要查也查不到。这是因为以前的车间主任喜欢在效率之外讲讲人情——看哪个工人做得多，就把工资给他减一减，反之，则加一加。久而久之，工人约摸着干到了平均水平，也就不再多费劲了。我和车间的其他干部商量，把每个工人完成的份额和工资张榜公布。为了达到真正的按劳分配，我派工资员拿秒表到每个工序去考核完成每件产品所需时间。不测干的最快的人也不测干的最慢的人，而是测中等速度的人。测完后根据这份资料再制定出每道工序每个工人一天的定量。并明确规定，超额完成部分给双倍工资。

　　这下车间可活跃起来了。工人们的积极性一下子调动了起来。上厕所聊天的不见了，渴不渴都拿个水杯转一转的也没有了。从上班开始，大家就全神贯注地干自己手里的活儿……

　　到了发工资的日子，大家纷纷围到榜前查自己完成的定额和工资。不看不知道，一看吓一跳，差距很大。有的人一天挣十几元，还有的人一天竟挣三四十元！

　　这一来，车间的生产效率马上提高了。工人们也因此逐渐学会并习惯了看表格。每天每人计划完成多少、实际完成多少，车间核算员都会写得一清二楚。谁先进，谁落后也一目了然。随之而来的是每个工人自己就能算出这月能领多少工资。

　　在我担任国际贸易公司总经理期间，我曾建议在中央电视台做广告。在副厂长以上的高管会议上，我提议：