不要只做加法，还要会做减法
[发布时间：2008-12-26 00:00:00 点击率：]

　　本报记者  何沙洲　

　　“根据经济学理论，在景气循环中，大抵上每5—7年有一个周期；10—15年有一个较大的周期。而在经济发展过程中，每20—30年会周期性出现一个‘瓶颈’也就是‘拐点’，从这个‘拐点’开始，经济发展速度将逐渐放缓。”名仕领袖学院院长、上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长余世维博士告诉现场的企业经营管理负责人，2008年是改革开放三十周年，也恰是“拐点”周期性浮现的一个节点。

　　12月23日，几百名四川企业经营管理负责人在成都金牛宾馆大礼堂坐了一天，认真地听和记录着余世维博士讲解目前他们最关心的金融危机下的经营管理之道。

　　他们关心，站在这样一个“拐点”上，何去何从？

　　余世维表示，经济衰退没有什么可怕的，就像平时感冒一样，是正常现象。“拐点”是由于生产力疲劳，即使平均产量和总产量还在增加，但边际产量却已经开始下降。它的出现就像一个人生了病，需要休息一下。但“拐点”可能导致中国经济的增长动力发生变化，企业则需要冷静下来思考：企业的成长应该靠什么？企业不要只做加法，还要会做减法！他认为，企业家应反思在发展过程中的资源浪费、发展冒进等问题，利用品牌和技术将企业由弱做强。

　　风暴中没倒下的是优秀企业

　　“1976、1977年中国经济走向低谷，现在又到了这个时候，10年一个谷底。”余世维说，2007年下半年以来，中小企业碰到30年来从未遭遇过的困境。先是原材料涨价、用工成本增加、人民币大幅升值、出口退税率下调，后是美国次贷危机引发全球经济衰退，金融危机让众多企业感受到阵阵寒意。

　　那么，企业如何应对经济危机？

　　“争取做最后一个走下坡路的企业，同时又是笫一个回到高峰的企业。”他说，经济再萧条，女人也要化妆，大家也要穿鞋吃饭，生病也要吃药，因此，你只要坚持做到行业前几名，人家倒下去了，你也能生存下来并迎来下一次发展机会。优秀的企业就是在每一次风暴中没倒下的企业，就如战争中每一次作战只要打不死，活下去的小兵最后就是将军了。

　　余世维在台湾海边长大，每次台风来，他看到家旁边的芭蕉、椰子等根浅的树都倒下了，只有根深蒂固的榕树仍挺拔成长。从这个角度，他认为此次经济“拐点”有大浪淘沙的意义，金融风暴吹倒的将是那些没有市场竞争力的企业。

　　“危机也是转机，对优秀的企业来说，金融风暴是机会。”余世维认为，这次金融风暴将使那些乱七八糟的企业淘汰出局，恶性竞争停止，产销秩序将回复理性，资源也可以更有效地集中利用，生产管理成本也可以下降，有技术、品牌、客户的优质企业就可以正常发展，从而提高全球市场竞争力。

　　提升顾客心中的价值

　　目前，全球经济一边是恶性竞争，一边是能源减少，导致了物价上涨同时又失业萧条的怪现象。

　　企业如何在这通货相对膨胀的环境中生存？余世维提出首先要利用价值分析工具削减低利润产品。以产出价值（收益）投入代价（成本）相除=价值系数。他建议价值系数<1的，应该暂停或减产；价值系数>1的，应视发展潜力和企业负担能力来决定是否继续经营。如果有发展潜力企业负担又有能力，肯定是继续经营。但要注意的是，如果只具备一个能力时，宁肯选择负担得起的，就是为了在遇到经济不景气时能坚持下去。负担能力永远比发展潜力重要。

　　余世维表示，企业价值是以提升顾客心中的价值和降低顾客重视的成本相除，前者要越多越好，后者要越低越好。他认为要从“产品”、“服务”、“人员（素质）”、“形象”四个价值上给顾客增加价值，给顾客降低的则是货币成本、时间成本、精力成本和精神成本。

　　降低成本

　　要在危机到来前做好准备

　　余世维建议企业制定成本重整计划以降低间接成本。他说，先从与产品和客户没有直接关系的间接成本开始削减，如那些没有太大意义的企业顾问，没有什么生产价值的办公楼，没有什么贡献的出差旅行、促销活动等。其中，公司董事长、总经理的办公室没有必要装修得像皇宫，消费者不来你的办公室，来了还可能会想你不知道赚了多少黑心钱。

　　公司的成本削减要考虑重要性和紧急性。公司老板召集大家宣布：各位，现在经济不景气，各部门从现在起都减少15%的开支。“这样做是错误的。”余世维说，成本削减要先从不必要支出最多的部门减起，要根据重要性和紧急性按优先顺序来预算分配。

　　同时，公司还可以从其他成本开始节约，如与上游或供应商签订长期合作不涨价协议，而有降价趋势的原料零件，要求一年供货但分季度议价，还要重新做账期约定，必要时可提高采购数量，并与同行业合作联合采购向大供应商以量削价。

　　当然，企业的零组件在一定安全系数和最低品质保证的前提下改用成本较低的原材料、改用价格较廉的零组件、改用距离较近的供应商、改用账期较长的加工厂；另外，在不影响主要功能或正常运转的前提下，把装饰用的零组件剔除、把多余的备用零组件拿走、把非功能性的零组件减少、把琐碎的零组件尽量做成模块，这些都是成本削减的有效办法。

　　“不过，降低成本要在危机到来前做好准备。”余世维说，英特尔就已经提前研发了塑料芯片，这将大大降低生产成本，提升英特尔的全球竞争力。

　　实际上，外包也已经是公司成本削减的有效办法。沃尔玛就是通过外包大力压缩成本闻名于世。不过，企业外包一定要注意以下几点：一是自己将组装配件总集成的工作；二是加工各个构成部分或组装配件的卫星工厂，需要派人去现场检查质量；三是每次交多少、送多少的流程要自己控制；四是要提供技术指导；五是要对卫星工厂定期的培训和沟通；六是对加工材料规格、工作方法等要严格监督。

　　管理的真谛在于简化

　　“市场衰退的时候，要保持体力，储备能量。”余世维说，这时首先要考虑产品和产品线剥离。

　　目前花旗银行“转身”就在准备把非核心业务通通砍掉。余世维认为，占有公司资产不到5%的都不是核心业务。另外，对公司总利润贡献1%以下的可剥离，对公司产品覆盖率低于5%的可放弃，要付专利费、技术费的产品可卖掉，未来没有成长空间的、让公司负担重贡献又小的都统统剥离。同样，产品线的多元化产业跨度大而关联度小，这样的产品线风险大要及时调整。公司不要只做加法，一定要学会做减法。

　　另外，经营的网点，如果补给线太长不好监管、没有竞争优势效益不好、网点太近市场重叠资源浪费等这样的网点就要裁撤。余世维说，企业管理的真谛在于简化。比如企业里工作性质接近的部门可以重组，便于指挥协调的部门可以重组，那些阻滞流程效率的部门更需要重组。而且，公司需要的人才和设备可以租赁。

　　这样的目的，是要将公司的资源集中在一个特定的市场区隔，更好地为能带给公司80%的重要客户群服务。

　　专家简介　　

　　余世维是目前中国最受欢迎的实战型管理培训专家。香港光华管理学院、北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师；哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决策博士。 

　　余世维在引进国际企业培训理念和方法、职业经理资格认证、关注改变行为的学习方式上，都对中国管理培训有着重要贡献。研究领域包括领导力，绩效管理，中层管理培训及企业学习及发展咨询。擅长市场经济环境中的企业经营管理，从企业战略制定到方针目标的量化展开，均有其独到之处，能实实在在地为企业提供个性化的解决方案；为企业度身定制的内训课程，更是企业确立新观念、解决存在问题的高效处方。其授课“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，风格生动、幽默，讲解深入浅出。不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。对参训者具有极大的吸引力、感染力和意想不到的后续效果。余世维曾任日本航空公司台湾地区副总裁、美国雅黛公司副总裁。