多元化：强者的游戏
[发布时间：2009-03-14 00:00:00 点击率：]

　　多元化和专业化，企业走哪种路线更好？这种争论已经持续了很多年，在一轮轮经济周期过后仍然屹立不倒的企业中绝大多数都是专业化公司，而能在多元化产业中持续发展的企业屈指可数。似乎多元化的前途并不令人感到光明。

　　这种现象在中国成长性企业中也同样体现，回顾历届“成长百强”榜单，“经营行业”一栏中为“综合”的上榜企业处于绝对劣势，所占比例从未没有超过10%。

　　既便如此，还是有不少中国民营企业热衷于多元化的美好愿景中，由于主业触及天花板，这些企业急于为手中大笔现金寻找出路。它们期望在多元化领域中取得成功，因为在它们面前还是有令人羡慕且热血澎湃的标杆：美国的GE，香港的和黄，以及距离它们更近的复星。

　　复星：多元化的标杆？

　　复星的例子在这几年被广泛的提及。17年来复星义无反顾地进行多元化业务，复星经营业务遍及钢铁、房地产、医药以及零售等等，仅在2007年复星国际的招股书上，集团子公司及合资公司便多达40家。而且在刚刚过去的2008年年底，新浪与分众达成换股协议，由于复星国际已经是分众的第一大股东，因此复星成为新浪第二大股东也指日可待，在传统产业奋斗多年的复星又将触角深深的插入互联网行业。

　　复星已经成为内地多元化企业的榜样，但这个过程却并不像表面看起来那么一马平川，数次遭遇危机让复星举步维艰，几欲死亡。

　　对于复星来说，2004年绝对是一个“坎儿”，那一年中央开始宏观调控，各项产业、金融政策骤然收紧。当年3月，复星入股的宁波建龙钢铁项目被国家发改委紧急叫停，这一度把初入钢铁业的复星打了个措手不及。

　　同年6月，当时多元化巨鳄“德隆系”轰然倒地，当时同样依靠并购大举扩张的复星自然成为“下一个德隆”的热门人选。那年复星的动作是主动请来安永会计师事务所进行审计，并向公众公布财务报告，同时宣布复星将收缩战线，淡出四大主营业务之外的其他行业，这样才使得复星安然走出舆论的漩涡。

　　2004年的复星代表了中国多元化企业从“粗放”到“精细”的转变过程，从当时的德隆和复星来看：同时涉足实业与金融、在多个产业同时进行收购与整合、收购资金来历不明、有上市公司可直通资本市场、数不清的子公司进行关联交易。

　　多元化：强者的游戏

　　为什么要列举复星的例子？按理说GE、和黄的多元化战略更加成功并且经受了时间的考验，但是对于中国的民营企业来说，同在中国这个高速发展的新兴经济体中，复星的经验更具有参考性。

　　复星董事长郭广昌曾经说过：“如果你的行业能够受益于两到三个甚至四个中国动力的话，它就是持续看好的，不用担心。”复星旗下的四大主业：钢铁、房地产、医药以及零售，都和他们认定的“中国动力”紧密相关。而在这四大产业之间，郭广昌表示，“我们依靠不同收益特性、成长规律的非关联产业组合，一定程度上达到了平滑波动曲线、保持集团持续成长的目的。

　　立志在中国走多元化路线的企业，它们依靠的是中国经济发展强大动力，它们笃信：一个高速成长的新兴经济体，一定能托起一些多元化产业公司。中国改革开放已经30年，为企业提供了无数的产业机遇、市场成长空间大；同时从银行到股市，企业能较容易地拿到钱，这使得并购公司变得容易了许多。

　　然而从资本市场到学界舆论来看，最近二三十年来，人们普遍接受并推崇的是专业化公司、专业化管理与经营，这是自上个世纪70年代起，前有美国多元化控股集团没落与解体，后有日本经济萧条、亚洲金融危机暴露出东亚式多元化控股企业的致命弱点——这一系列重大商业事件导致的必然结果。专业化公司令人放心、富有竞争力，多元化控股公司不被信任、规模大但股东价值低。

　　产业多元化面临的首要挑战是：一方面是来自于融资、投资体制方面的种种约束，企业每走一步都要承担更大的风险和成本；另一方面在体制不健全的现实下，许多民营企业的投资行为会绕开政策，用“擦边球”甚至违规来进行，因此过度扩张和高负债率、资金链紧张都成为对多元化经营诟病最多的地方。

　　如此看来，多元化就成为强者的游戏。这里的强者，指的是企业所蕴含的特质，能够在经济发展中找到多元化机遇，然后果断出手。而且经济过热时不撞线，宏观调控中不违规，这样才会有成功的可能。（摘自《当代经理人》 苏庆华/文）