“我曾经是飞利浦电子前100名高管中职位最高的华人，但是我没有独立管理一家上市公司的经历，我来到TCL多媒体就是来挑战自我的。”今年55岁的TCL多媒体CEO梁耀荣在1月信誓旦旦地如是表示。

　　然而摆在这位新加坡籍职业经理人面前的这家企业——TCL多媒体依然没有走出亏损的泥潭，在过去3个财年的总亏损超过30亿港元，欧洲和北美业务依然面临压力，多位高管相继离职。 

　　而TCL集团董事长李东生给梁耀荣的压力更大，那就是在双方签署的两年合同期内，让TCL多媒体彻底实现整体经营性盈利。

　　面对这样的压力，这位对长时间中文对话依然不太适应的前飞利浦高管却信心十足，他甚至半开玩笑地表示，“公司对我的期望有两个部分：第一是帮助公司业务全面扭亏并实现可持续性盈利；第二是将TCL建立成真正国际化运营的公司，我的性格比较急，希望可以在一年内扭亏。”

　　在去年5月第一次进入国内媒体的视野前，梁耀荣这个名字即使在“谷歌”上也只有一两条不显眼的消息，甚至连飞利浦中国公司的公关人员也不知道他的经历。“也许这是我只知道努力工作，不擅长宣传自己的原因。”梁耀荣说，这与周围的同事评价他非常务实和低调的说法不谋而合。

　　这位3年前就与李东生达成莫逆之交，让李东生苦等了两年多的拥有国际化企业管理经验的老人，究竟能否在短短两年内完成TCL多媒体前三任CEO 都无法完成的扭亏重任？让我们一起走进他的内心世界。

　　与TCL的缘分

　　1978年起我正式进入了当时全球消费类电子行业的领军企业飞利浦电子。从普通职员做起，我用了28年证明了我作为一名优秀的职业经理人的所有能力，在2007年4月正式退休前，我已经是飞利浦消费电子执行副总裁。在这28年中，我看到了飞利浦消费电子业务的兴衰成败，也曾经多次扮演“救火队长”的角色，比如说，接手处于危险境地的DVD业务。当时，飞利浦DVD出现巨额亏损，在我接手两年后，飞利浦的DVD业务扭亏，并在5年内做到全球第一，至今飞利浦依然是DVD核心专利的持有者。

　　我与TCL多媒体的缘分是很多年前就建立起来的，在我主管飞利浦的DVD业务时，TCL成为飞利浦DVD的主要代工商之一，我与TCL的技术人员一起工作过六七年的时间，我与李东生先生的关系也就更为紧密。具有转折意义的变化是在3年前，飞利浦成为TCL的战略投资者，而我负责与TCL的合作业务。就在3年前TCL与飞利浦的一次高层会议上，应李东生邀请飞利浦同意我担任TCL的顾问。

　　2007年“五一”过后，我第一次来到TCL多媒体上班，之后的半年时间，我有了充分的时间来深入了解这家我还不太熟悉的企业的内部情况，通过这次调研，我更坚定了退休后加盟TCL多媒体的信心。

　　从TCL的过去而言，以一个旁观者的眼光来看，我仍旧认为国际化的道路是必需的和正确的，TCL多媒体是国内企业中为数不多的真正具有国际化基因的企业。一个企业从中长期来说应该集中在本土发展还是全球发展？看看日本、欧洲和韩国，没有一个本土品牌是只在当地市场做得很好，但不发展海外市场的。国际化的道路必须走下去。

　　国际化的经验对TCL的品牌和管理团队而言，是一个优势，目前TCL已经跨出了建立国际化团队和流程的关键一步，要继续以更快的速度走下去。

　　架构再造

　　我刚到TCL多媒体的时候，公司内外都传说TCL多媒体来了一批“水土不服”的新加坡人，对此我感到很纳闷，因为我只从飞利浦带来了4位前同事，而且其中只有两名新加坡人。具体来说，其中两个新加坡人、一个法国人，分别负责新设立的“供应链&战略采购”和“技术&项目&质量”这两个部门，另一个担任中层经理的是中国人。我本人除了任TCL多媒体CEO外，还兼任TCL平板事业部总经理。

　　在我看来，TCL多媒体原来就拥有一个优秀的管理团队，我进入TCL之后，一是带来国际化工作流程、全球运营和毛利的管理，二是带来合作的文化，弱化TCL多媒体原有的等级观念，各取所长。

　　在去年10月正式加盟TCL多媒体后，在头3个月里，我一直忙着走访TCL遍布全球的彩电业务基地，先后与美国、欧洲、新加坡以及中国的管理层开了沟通会。我在开会时跟TCL多媒体的高管们说，你们不可能改变我，就让我来改变你们吧。我相信自己丰富的国际化经验能带领TCL走上一个新的平台。

　　通过调研和会谈，我发现了TCL多媒体的不足之处，与全球顶尖国际化公司相比，未来TCL多媒体更需要做的是个人能力和团队能力的建设，而建立这种能力的关键是流程，否则组织就会显得松散。只有流程建立了，才能提升能力并实现跨团队合作。

　　因此，上任之后我很快就着手建立TCL多媒体的新流程，比如战略伙伴的维护，产品策略的制定等。在我看来，TCL多媒体每卖一台彩电都要分析是否盈利。具体分析要通过将产品规划、产品毛利管理、采购策略和成本管理四个部分结合起来，就可以计算出每卖一台电视机能赚多少钱，而且可以推测接下去三四个月的产品及价格。

　　在这个过程中，员工的参与非常重要。在重新梳理TCL彩电业务流程的同时，我正努力推动“协作型文化”在TCL多媒体内部的建立。

　　TCL多媒体已经拥有能力很强的管理梯队，改善公司业绩的途径在于“跨部门协作”。为此，过去三四个月内，TCL多媒体成立了15个业绩提升项目小组，比如，围绕成本如何降低就有一个小组。我们不管层级，只管你有没有贡献。在这些业绩提升项目小组中，总经理、经理、高层、中层、基层的员工，都会打成一片。一家优秀企业成功的基础，是统一的业务战略、核心流程的实施和积极能干的员工。

　　其实中国的经理很优秀，缺的只是经验与思维。当你到了法国、美国去见客户的时候，客户发问的方式与中国客户不一样，你要了解他们的需求，才能得到双赢的合作方案。这不是一天就能理解的。先要有一群经理，再带出一群人，所以经理们都需要进行培训。

　　为了实现流程再造，TCL多媒体原来的组织架构也进行了比较大的变动。在2008年初确立的新组织架构中，TCL多媒体的总部职能进行了归纳综合，总部的人力资源和办公室合并为新的人力资源部门，此外保留了财务、法务、IT和行政部门，以此来做到总部职能的集约。原来的全球运营中心(GOC)也进行了职能的细分，将其分为全球研发中心、全球制造、供应链和战略采购、技术项目质量、新产品和业务战略等5个部门，以便加快新品上市时间，并增强与战略合作伙伴的接口能力。

　　此外，公司原有的两大BU(业务单元)保留但改为事业部：平板事业部和CRT事业部，另外，随着TCL集团的架构重组，TCL多媒体新增了以DVD为主要产品的家庭网络事业部和数码科技事业部，而原有的以营销为主的四大业务部门，中国业务中心、欧洲业务中心、北美业务中心和新兴市场业务中心，保持不变。

　　为了留住公司的核心营销、研发和管理人才，TCL多媒体甚至在春节后史无前例地拿出2%的股权来对全球200名高管进行限制性股权激励，而今后，这一激励的范围和力度还将增加到10%。

　　规模至上

　　在3个月的调研后，我给自己和TCL多媒体都提出了2008年的经营目标，即在可预见的现金流基础上实现整体经营性盈利的目标。

　　为了完成这一目标，TCL多媒体要在保持CRT电视全球11%以上占有率的同时，尽可能提高平板电视业务的市场份额，即2008年从1.8%升至4%，同比增长300%，并进入全球前8位。

　　市场调查机构Displaysearch的最新调查报告显示，2008年全球液晶电视产量将达到9500万台，在数量上首次超过CRT电视，在中国市场，这一超越则需要到2009年，液晶取代CRT的态势已经越来越明显。在这样的情况下，如果不能尽快扩大TCL多媒体液晶电视的数量，无异于坐以待毙，为此我亲自担任了公司平板事业部总经理，而TCL多媒体在所有的四大业务中心都开始突出液晶电视。

　　其中，中国业务中心2008年提出的目标是，进行全产品线的覆盖并将市场份额提高到11%，欧洲业务中心则在重组后首次启动液晶业务，新兴市场业务中心也开始尝试导入小屏幕液晶业务，战略OEM业务也首次获得了飞利浦的OEM订单。

　　TCL与飞利浦在CRT电视时代就有密切的合作关系，TCL一直是飞利浦CRT彩电的主要代工商，在我来到TCL多媒体后，经过努力，我们将这一合作延伸到了液晶电视的OEM领域，并且与东芝也签署了类似协议，这将给TCL多媒体每年增加150-200万台的液晶电视产能。

　　有人曾经说，2007年中国平板电视企业面临严重的上游液晶屏的缺货危机，是因为日韩和中国台湾企业达成了针对中国企业的战略联盟。在我看来，平板电视的竞争只存在于企业与企业之间，不存在所谓的联盟，要想获得充足的屏资源，液晶电视的规模最重要。

　　为了改变上游屏资源2007年受到缺货危机的局面，2008年一开始，TCL多媒体就制订了屏采购的策略计划，并与奇美、LG、飞利浦等上游核心供应商建立了长期战略合作关系，其中对奇美的屏采购量，2008年将从27万片上升到100万片，这就为TCL液晶电视2008年销售接近400万台创造了条件。

　　TCL多媒体2004年并购汤姆逊彩电业务，就是为了建立起全球最大的CRT电视产能，当时没有想到平板电视会如此迅速地取代CRT电视，所以遭遇了连续3年的亏损，但是我们最初的做法是正确的，因为在平板电视时代，同样是拥有规模的企业才有话语权。