迪斯尼的全球扩张颇为不顺。日前，香港迪斯尼乐园公布的年度财务报告显示，在截至去年10月3日的2009财政年度，收入25.4亿港元，净亏损为13.15亿港元。香港特区商务及经济发展局局长刘吴惠兰表示，特区政府不满意乐园的财务状况，将会加强监察乐园的日常运作，并在股东会督促其做好成本控制及提升运作效率。

  事实上，1992年，欧洲迪斯尼乐园开业不久，迪斯尼就发现其无法实现预期的收益目标。当时正好赶上欧洲严重的经济衰退。欧洲游客远比美国游客要节省得多，很多人自己带饭，不住迪斯尼宾馆。一名来自法国南部的名叫柯琳的游客，就是典型的“不花钱”代表，她与丈夫以及3个孩子在乐园游玩了3天之后，她说：“这是个无底洞。每当我们游览一个地方时，孩子总闹着要买东西。”

  无法实现的预期

  投资者的思考逻辑与推论或许是对的，但他们的预期根本就无法实现，他们认为无论是什么价格，都一定会有人光顾。欧洲迪斯尼乐园成人门票价格是42.25美元，比美国还贵。在乐园门口的迪斯尼宾馆旗舰店，一个房间一晚就要花费340美元，这相当于巴黎顶级酒店的价格。迪斯尼很快就发现，乐园宾馆的平均入住率降到了50%。客人们不愿停留更多的时间、花更多的钱在这些昂贵的商品与服务上。

  迪斯尼的管理层不久就意识到犯了一个计算错误。去拥有3个主题乐园的美国佛罗里达州迪斯尼乐园，游客通常会待上4天以上，与此相比，来游览只有一个主题乐园的欧洲迪斯尼乐园的游客，一般只会待上2天。许多游客都是一大早来乐园就直接去游玩，第二天一早结账退房。

  尽管早期有人批评欧洲迪斯尼乐园，但其主要问题不在于公众的接受程度低。欧洲人很喜欢这个乐园，自从开放以来，每个月都可以吸引近100万游客，并很快就达到了原先的目标。游客们的惠顾，使得欧洲迪斯尼乐园，成了欧洲花费最大、最吸引人的地方。但大量节俭的游客，并没有让迪斯尼实现收益与利润目标，也无法弥补其日益膨胀的管理开支。

  其他一些经营不当与预计错误，也给迪斯尼带来了伤害，其中最主要的是文化因素。一项不准在乐园内饮酒的规定，使欧洲人很不满，因为他们在午餐与晚餐时喝酒已经成为一种习惯。迪斯尼还发现游客人数有高峰期与低谷期，高峰期每天的游客人数要比低谷期人数多出10倍。因此，在淡季时，公司就要解雇一定数量的员工，而这又违反了法国严格的劳动法。

  还有一件令人不快的事情与早餐相关。“我们听说欧洲人不吃早餐，因此缩小了餐馆的规模，”一位管理人员回忆道，“结果怎样？每个人都要吃早餐，我们不得不努力在仅有350个座位的餐馆里，为2500人提供早餐。”

  在1993年9月30日结束的财政年度里，乐园的亏损额已高达9.6亿美元，并且公司对乐园的前景也充满了怀疑。沃尔特迪斯尼公司直到次年春天，还在筹集1.75亿美元，用来挽救欧洲迪斯尼乐园。这个步履维艰的乐园，还背负着沉重的利息负担。

  拯救行动

  在第一个财政年度内，欧洲迪斯尼乐园每天损失超过250万美元。但情况并不像统计数据显示的那样可怕，实际上，欧洲迪斯尼乐园仍然产生了营业利润，只不过非营业成本支出使其出现了较大的赤字。

  欧洲迪斯尼乐园花了20个月才平息那些风波，并调整各种错误的估计，主要是对宾馆房间需求量与欧洲人花多少钱住宿、吃饭与购买迪斯尼商品意愿的错误估计，乐园的运营状况也得以逐步改善。

  到1994年初，欧洲迪斯尼乐园变得更能为人们所接受。一些酒店房间减了价，例如，从每天的76美元减少到51美元。10美元一件的T恤衫与5美元一套的蜡笔取代了昂贵的珠宝。奢侈的点餐式餐馆改成了自助式餐馆。淡季时的门票从38美元降到30美元。并且由于实行流水线操作与减少了900多个工作岗位，经营成本也降低了7%。

  效率与节约成了欧洲迪斯尼乐园新口号。商场里的商品从30000种削减到17000种，剩余的都是纯粹的美国迪斯尼产品(公司原本以为，欧洲人更喜欢精致的商品，而非绚丽俗气的米老鼠纪念品，事实并非如此)。欧洲迪斯尼乐园提供的食品种类也减少了50%以上。

  迪斯尼管理层希望通过将酒店出售给私人经营，而减少沉重的利息负担。但是，这些酒店的入住率只有55%，这对于投资者来说，实在没有太大的吸引力。而且，乐园到巴黎市中心仅需35分钟，这样许多游客就住在城里了。

  分析人士在讨论是否彻底放弃欧洲迪斯尼乐园的时候，忘记了奥兰多的迪斯尼乐园原先也曾如此的令人失望，其成本比预期的要高，而游客人数却比预计的要少。但奥兰多迪斯尼乐园后来成了北美利润最丰厚的旅游胜地之一。

  修正管理方式

  近年，香港迪斯尼也面临巨大问题。2010年1月，香港旅游发展局主席田北俊指出，在约占1/3的内地游客中，广东游客占了一半。估计在上海迪斯尼营运后，访问香港迪斯尼的游客将减少20%。2005年开幕的香港迪斯尼所面临的问题，并不仅仅是开源节流吸引游客这么简单，自身产品的先天不足仍然是症结所在。香港迪斯尼是全球最小的迪斯尼，为了增加更多的娱乐内容和吸引力，扩建似乎是唯一的选择。

  2009年7月，特区政府的迪斯尼乐园扩建计划曾在香港引起热议，当时争论的焦点之一是，特区政府投入大量资金而回报到底有多少？现在看来，2009年度财报可能让投资者信心大失。

  从巴黎迪斯尼乐园获得的经验很管用：尽量减少固定成本，并尽量延长游客的游览时间。切忌自大，特别是在处理新问题与面对新文化时。法国人生性敏感，而迪斯尼的高管们通常粗鲁急躁、反应迟钝与傲慢专横，这就不可避免会产生冲突。迪斯尼自以为是的态度让人反感，而且加深了计划执行与运营的难度。对于任何疑问或建议，答案总是千篇一律：“按照我们说的去做，因为我们最专业。”

  我们常常发现，伟大的成功总是难以持久，它们缺乏使之持续的力量。在某些时候，成功的模式不是消失了，就是被遗忘了，再或者就是不够完美。而在某些时候，则是企业的成长，超出了企业创始人的能力范围。虎视眈眈的竞争对手，经常会隐藏起来，并时刻准备从对方的失败中获得利益。就像我们在欧洲迪斯尼乐园案例中所看到的那样，它固步自封，没有重视改变观念，不愿修改陈旧的成功模式，使得公司在不同环境下的发展，变得更加困难甚至十分冒险。

  欧洲迪斯尼乐园为什么不定一个可以让单位利润最大的价格呢？当然，它的不幸在于，精明的欧洲人通过节省的方法巧妙地避开了高价格，而严重的经济衰退无疑又让其情况更加恶化。

  (摘自《IT时代周刊》)