青岛啤酒日前发布的2009年度业绩预增公告显示，公司净利润预计比上年同期增长75%-85%，取得历史最好成绩。探究这种高增长背后的原因，全国人大代表、青岛啤酒股份有限公司董事长金志国表示，这正显示了结构调整的“神奇”力量。  

  在“调整中前进”  

  金志国说，自2002年起青岛啤酒就开始实施产品结构、品牌结构、组织结构和价值链结构的调整，尤其是在金融危机前后进行了资本结构、股权结构的调整，不仅为企业这些年和未来的持续发展注入了原动力，更成为青岛啤酒在2009年“转危为机、赢得发展”的制胜法宝。

  青岛啤酒作为中国民族品牌的代表，在海内外一直代表高端品牌，如何将品牌的高附加值体现出来，是调整品牌结构的重点。前些年青岛啤酒品牌曾经达到150多个，品种达1000多个，但是大部分品牌缺乏竞争力，有些品牌还会影响主品牌的形象。为了长期的可持续发展，青岛啤酒下决心“做减法，进行品牌家族瘦身”，实施品牌结构调整，做强高端品牌，减少低端品牌对高端品牌资产的透支，明确提出了“1+3”品牌战略，最终向“1+1”品牌迈进。2009年前三季度业绩报告显示，公司前四大品牌销量达到466万千升，占总销量的94.3%。

  品牌结构的调整，让企业化掌为拳，提升了品牌价值，高端品牌的拉力带动了利润的大幅提升，2009年公布的品牌价值评估数据显示，青岛啤酒的品牌价值飙升至366.25亿元，跻身世界品牌500强。

  经过几年的发展，青岛啤酒的内涵式增长已成为销量增长的主流，战略合作经销商完成的销量已占到总销量的50%，提高了“亩产量”，几个基地市场成为“利润池”。

  “100颗1克拉的钻石不稀罕，但是如果是一颗100克拉的钻石，就会成为‘巨钻’，价值剧增。这就是‘1>100’效应。‘1’代表专一、专注、专业和质量，需要进行组织内部调整结构，才能保证这种效果的实现。”金志国这样诠释组织结构调整的重要性。

  金志国说:“如果把我们54家工厂看作54颗小钻石，那么，从1996年到现在，我国经过了‘做大做强’和‘做强做大’两个过程。具体来说，第一个过程是把一家工厂变成54家工厂;第二个就是把54家工厂再变成一家工厂，类似于把碎钻打造成巨钻”。另一方面，青岛啤酒在54家工厂实施“口味一致性”工程，“一家啤酒厂”的组织结构调整会对未来企业的发展产生深远的影响。

  “在后金融危机时期，各国正在抢占经济科技制高点，全球将进入一个创新密集和产业振兴的新阶段。作为中国民族品牌的代表，我们有责任通过强化发展品牌经济，强化传统行业的技术升级，提升竞争力，为中国经济的可持续发展做好我们的工作，履行一份责任。”金志国说。 

  “低碳经”彰显绿色竞争力  

  2010年春节前，青岛啤酒每位员工都收到了公司生产管理总部发来的电子贺年卡，这张电子贺卡的主题是“过个低碳年，我们可以更快乐”。

  在这张贺年卡中，青啤人相互约定和承诺，春节期间少放一挂鞭炮、减少粮食浪费、节约水电、不过度使用包装物、多乘坐公交车、春节聚餐拒绝使用一次性筷子……

  金志国介绍，多年来，青岛啤酒始终从战略高度考量实施碳资产管理，循着“低碳运营、绿色发展”的模式，摸索出了属于自己的“低碳经”。

  金志国说，为了改变啤酒行业“高投入、高消耗、高排放、难循环、低效率”的状况，作为行业龙头企业，青岛啤酒1999年便启动了“啤酒高效低耗酿造技术的开发与应用”项目。该项技术自2003年完成开发后，在青岛啤酒推广6年，在没有增加设备投资的情况下，为青岛啤酒新增产量817万吨，相当于一个20万吨的大型啤酒厂40年的产量；累计节约资源成本12.41亿元，其中，节约用水量、用电量分别可供青岛城乡居民使用77天。

  该项目还荣获“2006年国家科学技术进步二等奖”。原中国酿酒工业协会理事长耿兆林、中国啤酒分会会长肖德润等专家在谈及该项目时均表示，这是啤酒行业一次革命性的创新，如在行业内推广将节约近1/3的能耗，市场前景非常广阔。

  同时，青岛啤酒还将啤酒生产中产生的副产物或者废弃物，如冷凝水、二氧化碳、麦根等，经过技术处理后，加以回收利用，既减少环境污染，又降低成本、增加效益。2009年，青岛啤酒还实现了对废弃物100%的综合利用率。

  “碳管理，管理好了是资产，管不好就是负债。”金志国坦言，选择“碳资产”还是“碳负债”，是关乎企业未来格局的大事。