菲奥莉娜将惠普带上了一个新高度，最后却被董事会请下台，这表明一个魅力型领导往往会招风树敌，进而引起蓄意的破坏与恶意的妒忌。

  在进行收购时，公司高层必须能面对未来的不确定性，其假设应尽量站得住脚，还必须为自己设置一个最糟的情境：“如果合并不顺利怎么办？”对困难估计不足的结果是，一旦出现差池，领导人将手足无措。  

  巨头之间的较量  

  惠普服务与咨询业务最可怕的竞争对手是IBM，IBM称自己的方法为“按需计算”，其装备良好，统治着该市场。IBM的年收入与惠普相比不相上下，但股票市值却遥遥领先惠普；IBM雇用了两倍于惠普的员工，但其盈利能力也远在惠普之上。

  IBM已成为一家依靠服务获取高利润的公司，而惠普则仍然依靠硬件如打印机、服务器与个人电脑来获取大部分收入，而这些业务有些已经遇到瓶颈。

  然而，惠普与康柏的合并，仍是所有领域中最快与最有效的合并。惠普将自己的适应性模式，看作一项技术与战略，它可以卖给其他打算合并与进行战略变革的公司。首项最大的试验是同宝洁签订价值30亿美元的合同，为签订这份合同，仅竞标说明书就长达1万页。在同IBM与电子数据服务公司的较量中，惠普虽然处于劣势，但在第一轮就赢得了合同。IBM声称惠普在这份与宝洁的合同上，因赢得一个战利品，而带来了预期的损失。而负责运营服务业务的惠普资深人士安·利弗莫尔说，“IBM低估了我们的能力。”

  事实证明，惠普与康柏的合并是成功的。当时的CEO菲奥莉娜，给那些分析人士留下了深刻的印象，因为她对成本的削减，比他们想象的速度更快、程度更深。在菲奥莉娜的领导下，公司开发出了一系列的新产品，也提出了新的理念。

  2003年，当经济与股票市场开始复苏时，惠普股票以每股24美元的价格水平波动了52周，直到这年8月20日，这一天是惠普宣布其未实现第3季度预期收入的第二天。惠普解释，占公司销售额40%的欧洲市场低迷、PC价格的下降以及惠普的服务业务表现疲软，是导致财报低迷的主因。惠普的这一消息，让其股票价格受到重挫。

  戴尔是影响惠普计算机销售的主要竞争对手。戴尔的业务发展迅速，宣布商务电脑降价22%。而惠普反应速度过慢，并在预测平板电脑屏幕销售上错失良机，结果不得不使用昂贵的空运来满足市场需求。

  让惠普备感烦恼的是，戴尔宣布降低其PC与网络服务器的产品价格。惠普的个人系统部门，包括笔记本与台式机的销量在2003年第3季度增加了4.5%，但该部门却未实现盈利。

  打印机与墨盒以持续增长的销量与利润长期支持着惠普。但在2003财政年度行将结束之时，带来公司总收入20%的企业系统事业部，仍是惠普4大主要业务中最差的一个部分。

  惠普与康柏的合并能否成为最佳典范，尚有待证明。惠普董事会开始考虑改组，以便能把菲奥莉娜的部分关键日常工作，分给其他管理人员。“她拥有巨大的能量，”一个了解情况的人说，“但她不应该每天操劳所有的事情，她很亲力亲为，但那会使事情变得缓慢。”

  其他的批评主要集中在惠普与康柏的合并之上。实现惠普与康柏的合并，是菲奥莉娜为了与IBM展开竞争而采取的“快速成长”战略，但却带来了无数的复杂难题。在与戴尔的竞争中，惠普的个人电脑业务备受打击；在与IBM竞争大客户时步履蹒跚。一种争议已在酝酿之中，即将惠普拆分为几个单元，是否比作为一个整体能够实现更好的运营？IBM就有勇气退出PC业务。  

  魅力型领导的遭遇 

  出人意料的是，2005年2月9日，惠普董事会解雇了菲奥莉娜，表面原因在于她拒绝将其部分日常权力转交给惠普关键业务部门的主管。惠普董事会这一革职决定的宣布，就在菲奥莉娜与商业圆桌会议的成员出席白宫的会议之前。仅仅几周之后，惠普宣称，其第一财政季度实现了10%的收入增长，比预期的还好。

  马克·赫德成了菲奥莉娜的继任者。赫德在电子出纳机制造商安迅（NCR）公司工作了25年，从销售员一直干到CEO一职。一些批评人士认为，菲奥莉娜是“过于自我且不可企及”，而马克·赫德则是菲奥莉娜的反面，“忽视了对执行没有任何价值的东西”。

  赫德成为华尔街的明星，自他接手惠普之后，惠普股票价格的上升超过了50%。戴尔在此期间原地踏步，而IBM的股东则在亏损。

  对菲奥莉娜最大的批评集中在2002年对康柏的并购。但赫德认为，菲奥莉娜的并购及其他战略并无任何错误。赫德没有像菲奥莉娜最大声的批评者所寻求的那样，将公司按合并前的生产线拆分。菲奥莉娜原本打算削减10000~12000个工作岗位，而赫德事实上删减了15000个。合并后的几年，PC业务业绩大幅提高，Linux服务器及打印机业务成了全球第一。总运营开支在2001年占21.5%，到2006年降到大约16%，但这些在赫德的成本削减运动开展之前，只实现了1%的下降。

  一些分析师开始质疑，到底是谁该得到这份功绩。赫德很快说，“在惠普的个人电脑业务上，坦率地讲，在我之前，已存在一项长时间的持续运动了。”一名分析师认为，惠普的董事们“最终获得了两种不同领导模式带来的好处：一名魅力型CEO，带来备受争议的变革性的合并；一名实干、操作型CEO，决定使合并的公司有效地运转起来”。

  菲奥莉娜证明了自己是一位魅力型领导，虽然对惠普而言，她是个新人，但她似乎能够迅速激发出员工与管理者们的创新能力，让公司摆脱已逐渐侵入组织的呆板的文化；她能从双方公司中获得关键人物的热情支持，从而让惠普与康柏的合并成行，并且能让合并顺利运转。

  如果领导者缺乏魅力，合并也能够成功，但如果领导者能够给组织注入某种激情，并带来某种承诺，则会更有助于合并的成功。然而，一个魅力型领导往往会招风树敌，进而引起蓄意的破坏与恶意的妒忌。  

  并购启示录  

  这桩并购告诉我们，不要在合并或并购中操之过急。一些公司未经认真的研究与理性的判断，就花数以亿计的美元匆忙上阵并购或合并，结果遇到了诸多意想不到的困难。有时候，一些CEO似乎在挥霍股东的钱，进行一些孤注一掷式的赌博。有时候，他们深深陷入了并购游戏之中，尤其是当其他公司对并购也很感兴趣时，由此引发的竞价大战，往往把并购价格哄抬得很高，超出了合理的价格范围。领导人应该花足够的时间去确认公平的价格与价格底线。为了防止意外，应做足研究工作。调查应跳出定量的数据与记录，还应从员工、顾客与供应商那里寻找定性信息。例如，公司及其品牌的声誉是良好的还是负面的？仅仅在短短的几周之内就获得此类信息是很难的。

  两家公司的相容性如何？完全的相容几乎不可能，尤其是在敌意并购中，这点应成为决策时必须考虑的一大因素。相容性不仅涉及到两个组织的人事与可能使两个组织同化难以进行的文化差异，还涉及到两个组织的产品、分配渠道、经营方式以及诸多其他不同因素。

  必须识别重复业务，并对其做出取舍。惠普就花了大量的精力，去识别哪些业务是重复的。有时要取消惠普的产品或做事方式，有时则取消康柏的产品或做事方式。这些取舍甚至在合并宣布之前，就已决定好了。

  合并的一个主要问题在于，如何将两个独立实体合二为一。例如，两股彼此独立的销售力量，或许可以合二为一，信息技术、人力资源及其他部门同样可以如此。因此，新合并公司的总成本，应该比原两家独立公司的成本要少。如果冗余问题或业务重复而不能迅速得到解决，则合并带来的任何成本节约都将被耽搁。有时候，一项调查研究并不充分的合并，会使公司乱成一团。

  当深陷竞价大战时，人们很容易对所有的事情都做出乐观的假设。例如一种并不存在的协同效应、一种不可能实现的相容性、一种不可能实现的销售目标。在合并决策中，应摈弃乐观的假设。合并须投入大量的人力、物力、财力，一旦受阻，就会让公司及其股东饱受折磨。正因如此，我们需要保持客观，并对合并做出慎重的预测。

  (摘自《IT时代周刊》 罗伯特·哈特利/文)