格林豪泰酒店管理集团董事长兼CEO徐曙光早在上世纪80年代末便去了美国读书，先后担任过美国多家企业的总监、CEO，1997年开始创业，在中美两国拥有8家公司，尤其是在资本与房地产领域长袖善舞。但相比中国的酒店企业，徐曙光创立的格林豪泰绝对是后来者。

  2009年，格林豪泰国内门店数量突破430家，2010年，徐曙光的目标是将分店数量增至700家。正所谓“后来者居上”，尽管格林豪泰没有先发优势，但凭借徐曙光多年国外经理人和创业经验，他们很快就找到了经济型连锁酒店业发展的关键。

  用“德才兼备”之人

  格林豪泰成立之初徐曙光并未直接插手格林豪泰的经营与管理，而是引入了职业经理人。徐曙光就从如家、汉庭、香格里拉等众从酒店挖来一大批中高层管理人员，分别空降到各部门担任总监和部门经理等职务。

  2007年以前，徐曙光同时兼任三家公司的CEO，其中有两家公司在美国，他把大部分时间耗在了美国。“问题就出在这里。因为大量的中高级人才当时都是从外部急匆匆聘请来的，并没能建立起真正的管理体系，后来竟然还出现了高管学历造假的事。”

  “希望我们的员工是积极向上的，有非常阳光的人生价值观。”徐曙光年前在接受HR管理世界专访时表示，格林豪泰的用人之道就是德才兼备。我们看他们过去的经历、轨迹，包括他的人际关系圈，家庭的影响，通过这些，可以来考察一下员工的德品。另外，我们还可以在面试中，通过面谈来了解他对其本身的定位。

  “我认为任何一个人，只要他有很强的学习能力，同时又能深刻地认识到自身的不足，都是一个有才的人。这就是我们所谓的德才兼备的人。”

  2007年，徐曙光亲自出任格林豪泰酒店CEO，并把大部分时间花在管理格林豪泰上。“现在我最头疼的是，除了我亲手带出来的那批中高层管理人员外，如何渗透到基层，培养出更多的酒店人才。”

  把员工作为树苗培养

  格林豪泰的logo是一棵茂盛的树的样子。徐曙光曾说：“对于员工，应该把他们当作树苗以来培养，因为，公司的前进事实上是得益于员工成长过程中的经验积累，而非一味地把他们当作木柴来烧，要知道，木柴燃烧所得是非常有限的，但树木成长所得却是可以不断增长的。”

  徐曙光说，这棵树代表了健康茂盛的人生，也代表了绿色、环保，即珍惜我们所拥有的资源，创造和谐的自然环境。员工是公司的珍贵资源，将这种理念放在人力资源管理上，也正是为了创造一个和谐的工作环境。

  所以，为员工打造一个公正、合情、合理、透明的平台是非常重要的。首先，格林豪泰有一个综合的考核系统，该系统能够全面地反映员工在业务能力上的进步与提高。第二，会就客人对员工的满意度进行调查。第三，有一个完善、及时的反馈系统。在格林豪泰看来，对于员工，你可以对他提要求，但你不可以冤枉他。

  在美国工作、生活了二十几年，徐曙光的行事风格也更接近美式。但这样的行为方式在日常管理中感受到了重重阻力，“比如很简单的一件事，结果在沟通过程中变得异常复杂，中国人讲究面子，而我更喜欢凡事单刀直入。”

  徐曙光“希望用好的行为习惯去影响员工，让他们从理念、职业道德、职业能力上得到提高”。

  但不是所有的员工都接受这样的管理方式。“有的员工习惯了松散的工作习惯，当你去监督、指导他如何做事时，他便会摆出一副‘用人不疑，疑人不用’的态度。”

  难以接受徐曙光“美式管理”的人陆续走掉了，对于留下的人，徐曙光仍在坚持他的管理方式。

  中国的经理人大多都深谙“ 水至清则无鱼”之道，但徐曙光完全不认可这个道理：“如果大家完全置于公平、合理、透明的环境里，他会把更多精力放在自己的价值贡献上，但现在非要让他糊里糊涂贪小便宜，这是什么逻辑？”

  在徐曙光看来， “ 浑水只能养泥鳅。” （程海涛）