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富士康的管理模式，有特别传统的台湾企业的痕迹：即重视伙伴，不重视伙计。
在富士康，管理者认为这个人能培养，就不停地给他工作，并观察他，让他做富士康的高级主管，企业甚至还可以分给他股份。但那些跟富士康斤斤计较、给10块钱只做9块钱工作的底层员工，富士康却根本不在乎，因为对他们来讲那些人就是伙计，伙计不行可以换。
为什么富士康内地工厂会接连出现死伤事故？我认为有三点原因：第一是与IT产业的特性有关；第二是年龄层次的代沟问题；第三是由两岸员工跟企业的互动关系差异决定的。
富士康的员工分为高中低层，底层员工做的其实是非常传统的事情。而问题多出在底层。目前，公司很多都是80后、90后员工，他们赚的钱不多，也不愿意有太多加班和执行额外的工作。这完全是由新一代年轻人的价值观和工作态度决定的。这种问题不仅在中国有，在日本、韩国都是如此。于是就有可能产生矛盾。
当然，这些问题也与富士康领导者郭台铭有关。富士康具有明显的企业主个人性格特质，富士康的核心是郭台铭，而郭本人是相当强悍的，通常很多事情自己要弄得非常清楚，事必躬亲，精力过盛，永不退却。
富士康这种浓厚的企业个人化风格，再加上IT产业与日俱增的成本压力，使得企业外部竞争与内部竞争都相当激烈。
从组织效益方面讲，不可否认，富士康是个优秀的企业。但从企业文化上讲，员工除了对组织的承诺和达到满意的绩效以外，还有非物质层面的成就感需要。特别是80后，他们需要被尊重，需要有工作之外的社交空间。
通常企业里面，底层员工很难分享中高层员工的成就感和实时的物质回报。中低层员工就是整个生产流线中的螺丝钉。富士康给的福利和物质上的报酬相比于其他小型工厂，老实说，要优厚很多，但员工却觉得自己的压力特别大，同时失去一些自主，这种不满情绪很难控制。
所以企业跟员工间，绝不能用命令式的、强制式的管理。即便是为了他好，也应该多一个沟通的方式。比如网络间的、平等的、多点式的交流。这也是我们一直所强调的、在新信息时代的管理模式。（王 佳）
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