□ 席敏

  “不好意思，让你们久等了。刚才有一批新树苗进厂，我和几个中层正在下面植树呢。”穿着深色西装的刘法来匆匆走进会客室，裤腿上还带着泥。

  鲁西南最大的白酒酿造企业花冠集团的董事长以这样的方式“出镜”是本色演出。这个场景和记者先前看到的多张照片很吻合：一身西装，蹲在酒窖边，脚上沾着泥。

  干活：最简洁的企业文化

  “从1998年接手花冠，我就和大家一起在工地上干活，我们一起努力使一个濒临倒闭的酒厂发展到现在的花冠集团。”刘法来说，“管理层和普通员工一起干活既能增进感情，也可以节省成本。”他给记者算了一笔账：“我们已经种了上万棵树，请专门的公司来做要花600多万元，自己做只需要200多万，我们可以将节省下的400万元投到生产上去。”

  400万元对于现在的花冠集团来说不是个大数目。但12年前，几万块钱也被刚进入花冠酒厂的刘法来视作珍宝。

  1998年3月，刘法来从巨野县物资局党委书记、局长的任上被委派到当时的山东花冠酒厂担任厂长。接到任命，从没有接触过酿酒行业的刘法来蒙了：这家总资产为3013万元的酒厂负债已经达到7367万元，负债率高达244%，工人已经7个多月没有领到工资了。

  上任后不久，刘法来千方百计地筹集了80万现金，并发动全厂职工每人交酿酒小麦50公斤作为原料，自己和职工一起开挖新的酒窖，并对原来的厂区进行整修，先让机器运转了起来。

  1998年10月，停产了7个月的花冠酒厂又出酒了。有活干的幸福使干活成了这个企业最简洁的文化，义务劳动也成了这个企业每周的惯例。

  董事长的5%

  与最大化股权激励法则

  刘法来的办公室并不比其副手的大。不光办公室如此，作为这家成功实现了改制的企业的董事长，刘法来的股权也相当“羞涩”。

  “我现在的股权只有5%多一点，其他的副总大概也只有3%至5%之间，高管总共接近50%但是股权掌握在员工手里。”刘法来说。

  在恢复生产后，刘法来曾两次动员职工出资购买股份，对花冠酒厂进行股份制改造。但当时职工的积极性并不高。转机出现在2004年底，这时企业的市场份额在逐渐提升，老花冠酒厂的员工都看到希望了。此时，花冠酒厂第三次向员工增发股份，从普通员工到高管都积极参与，短短几天就募集到了2000多万元资金。改制顺利进行后，企业也实现了快速复兴。

  值得注意的是，在上述三次“机会”中，身为董事长的刘法来均可以通过收购股权成为第一大股东，从而将花冠集团变成自己控股的企业。但刘法来并没有这么做，尽管现在有超过50%的股权掌握在高管层手里，但这也并不是实际意义上的MBO。

  “股权分散可能会对一个企业的决策产生影响，但更大的好处是能够激发每一个人的活力，这也是一个濒临破产企业得以焕发生机的动力所在。”刘法来说。

  借济南进军全国

  已在鲁西南站稳脚跟的花冠集团目前正在建设济南办事处，准备深度开发竞争激烈的省城白酒市场，继而走向全国更广阔的市场。

  从区域战略到全省战略、全国战略，花冠集团酝酿了十多年，标准的文火慢熬。

  白酒行业盛产“传奇”，一个品牌一夜成名的案例并不少见。在这么一个浮躁的行业中，像花冠集团这么谨慎的企业有点另类。但了解花冠的人都清楚：这么多年，这个企业一直在默默积累。

  目前，花冠集团拥有酿酒发酵池5600个，原酒生产能力2万多吨，储酒能力达3万吨，成为山东最大的粮酒生产基地。除此之外，花冠集团非常重视对新酒品牌的研发和维护，从原来的花冠酒延伸到了二十年陈、花之冠、冠群芳等40多个品种。

  产量提升和品牌多元化的同时，刘法来开始注重对企业高管文化和管理水平的培养。一份高管名单显示，花冠集团总经理刘念波是华中科技大学EMBA，还有3名副总经理是华中科技大学在读MBA，另有7名高管是山东大学在读MBA。说起这些高学历的高管，刘法来一脸骄傲。

  企业做大了，诱惑很多，但刘法来就认一个理：认认真真酿酒，实实在在做人。中国白酒协会的一位领导曾经在全行业的大会上感叹：花冠集团的企业理念并不深奥，但正点中了这个浮躁的行业的实质问题。