王杰士，土生土长的河南宝丰人。1983年，他就告别了“铁饭碗”，着手经营起当地一家焦化企业。1994年8月以来，王杰士先后创建了宝丰县福利洗煤焦化厂、洁石建材公司、绿诚食品公司、铁运公司、洗煤焦化公司等。2005年组建宝丰县洁石焦化建材总公司，任董事长。2009年5月，投资9.5亿元的年产90万吨捣固焦及综合利用项目和投资2.8亿元的年产2800万平方米中高档墙地砖生产线两大项目同时开工建设，形成了以焦化、建材、白酒为支柱的多领域、跨行业的大型企业集团。总公司现下辖7个全资子公司，年创产值10.5亿元，是河南省乃至全国的明星企业。

  现在提起王杰士，多数人首先会想到其宝丰酒业有限公司董事长的身份。在他的引领下，宝丰酒业在市场经济的大潮中搏风击浪，奋勇直前，连续3年实现高速增长，成为河南省白酒酿造行业的代表性企业。

  恰逢“宝丰缘”

  2005年是宝丰酒厂的非常时期，健力宝留下半瘫痪状态的宝丰酒业黯然离去，留给宝丰酒业的是一个痛苦的过去：市场大幅萎缩，企业人心涣散，市场上人心惶惶，可以说宝丰酒业已处于半瘫痪状态。

  “平心而论，我生在宝丰，我怎么忍心看到宝丰酒厂陷入困境？其实我也在为宝丰的问题着急，更不想看到宝丰沦落到这样的地步。但毕竟对于白酒我还是外行，开始时候还不敢轻举妄动。”王杰士这样向记者坦言当时自己的心态。

  后来，在“我是宝丰人”强烈的责任心驱使下，加上平顶山市及宝丰县两级党委政府的大力支持，2006年4月，王杰士和他的团队果断出资收购重组宝丰酒业公司，肩负起了“传承宝酒文化，重振宝酒雄风”的神圣使命，扛起了“振兴民族工业、实现豫酒复兴”的大旗。

  坚持“清香缘”

  自上个世纪90年代以来，宝丰酒业存在明显的战略方向失误，没有将“清香型”的独特产品风格与个性作为市场主打，反而走“浓香”路线。本末倒置的战略失误，使宝丰酒走了很多弯路。

  基于此，王杰士首先从产品战略上进行了重新规划，明确了宝丰酒的未来发展方向：清香为主，浓香为辅。同时提出：坚持不懈，坚定不移，坚决做大清香市场。

  从产品个性角度看，王杰士认为，宝丰酒作为中国17大名酒之一，是苏鲁豫皖四省黄淮流域板块中唯一一家清香型名酒企业，清香型白酒与生俱来的淡雅、纯正的口感特点，使宝丰酒具备了独特的产品个性化竞争力。

  打造“市场圆”

  豫酒产业无论是总产量还是销售总值目前都呈现出快速发展的趋势，在王杰士入主宝丰并完成第二次改制后，如果按洁石集团的实力，让宝丰酒在全国市场显山露水也不是没有可能，但王杰士并没有盲目扩张，而是从家门口的平顶山市场稳步做起。

  基于对区域白酒强势品牌发展趋势的判断，王杰士明确提出宝丰酒业市场发展的战略是“聚焦名酒最佳半径区域，逐步联动渗透周边市场”。宝丰首先把目标锁定了平顶山，“用1到2年时间让宝丰酒成为平顶山白酒市场的绝对领导品牌，以市区为圆心，快速完成下辖6个县市的市场布局，再向周边乃至整个河南挺进”。

  2008年，宝丰在平顶山实现销售收入2.8亿元，同比增幅高达54.7%，顺利实现了扎根平顶山的首步目标。2009年，宝丰开始启动周边联动开发升级战略：一方面高举高打，将密集的宣传攻势与定制类、专销类产品的开发相结合，强势拉动郑州、许昌、漯河三个核心市场；一方面将战略重点向豫北延伸，占位安阳、新乡、鹤壁等地，“京广一条线，豫北连成片，打造省内连片市场”。

  “这样的市场布局策略，既牢牢占据了家门口市场，又建立了核心根据地，即使在扩张期，也因为区域半径小而最大程度降低了市场成本，减轻了企业压力并能稳定赢得市场。”王杰士分析道，目前宝丰的聚焦半径已经初具规模，形成了以平顶山区域为圆心，以周边的郑州、许昌、漯河为半径的“市场圆”。

  在产品线上，宝丰同样实施聚焦战略，针对战略核心品牌“国色清香”，公司始终坚持聚焦区域、聚焦渠道、聚焦资源配置，以清晰的战略步骤展开完整的线上和线下推广。

  聚焦举措实施1年来，宝丰收到了显著的市场成效：“国色清香”锁定并培养了一批优质核心目标消费群，销售收入达到3000万元，同时还刺激了大会堂特制宝丰酒等中档畅销产品，循序渐进地改变了宝丰酒传统的中低端形象，品牌力得到大幅度提升。

  聚焦战略的实质其实是环环相扣、步步为营的稳步推进，其品牌势能不言而喻，但若只是泛泛地谈文化、盲目地做市场，那所谓“名酒”也只不过是一个空洞躯壳，关键是如何将品牌势能转化为刺激市场消费的动力，这才是名优白酒内在灵魂与神韵的体现。王杰士用自己的实践做出了回答：通过市场、产品的聚焦来实现品牌聚焦，宝丰的“清香神韵”才不愧国色风范。