从事HR工作20多年，经历了雅培、强生、雅芳等跨国公司在中国市场的强力扩张和各种风暴的洗礼，赵国简深刻地体会到：人力资源管理的价值在于创造和提高整个企业的组织绩能，而一个优秀的HR，除了要成为行政专家外，还必须是员工的拥趸者，变革的推动者，企业经营战略的制订和实施者，只有这样才能最大化实现自身及职位的价值。

  置身于副总裁的位置，赵国简此时关注的不仅是业务扩张与人力资源供应量上的矛盾，HR在战略层面上遇到的挑战，更令他牵肠挂肚。

  “比如说，我们强调人性和业绩并重，但HR管理的难题是如何实现‘人与绩效并重’？既要讲人性化管理，以人为本，又强调绩效，要大家拿出业绩来。一旦考量业绩，很多事就会变得一是一，二是二，但又不能不讲人情，这就很难去找这样一个平衡点。再一个是授权的矛盾。就必须充分发挥每个员工的主动性，这就需要对员工充分授权，放手让他去做。放权放到什么程度，哪些是应该放的，哪些是需要控制和把握的，这对于我们HR管理来说，是一个很大的挑战。”

  与岗位匹配的就是人才

  业界认为，雅芳之所以能在中国市场取得巨大成就，其中的一个关键因素是它在人力资源管理领域的成功。

  赵国简认为，与工作岗位匹配的就是人才，这也成为雅芳的基本用人理念。而对于“一方诸侯”的分公司经理的选拔任用，更是慎之又慎。赵国简在考核这类关键岗位的人才时，并没有采取一般通行的做法，而是针对不同的人设计问卷和面试程序，由管理高层作出综合评价。入选者还要经过6个月的见习培训期，经全程考察合格后，才能正式上岗。

  他认为，不同的态度从同样的经历中会学到完全不同的东西，而这种学习又会强化原有的态度。“自觉地用乐观积极的态度去体验、观察、思考、反应、行动，才是一个人学习成长的根本。”

  甘当“奶妈”“明星”

  为了时时跟踪业务动态，了解基层需求，赵国简在公司内大力推行两个系统，一个是“奶妈”制度，一个是“销售明星俱乐部”。

  所谓“奶妈”，是指高管分管一些分公司，不是直接的权力，但是要做好服务。销售部总监是分公司的直接父母官，而作为分管的高管就是"奶妈"。赵国简目前负责做两个省分公司的“奶妈”，为他们服务。第二，公司的人事经理，除了自己的专业业务外，还兼任区域人力资源经理。这些分公司发生的任何问题，他都要去负责处理。

  第二个系统是人力资源部在公司销售主管这个层面上成立了一个“明星俱乐部”。每年销售部最好的前10%被选出来，给他们做一些特别的管理技能方面的培训，并从中选择分公司经理人选。每一个人力资源经理负责三到四名“销售明星”，每个月至少进行一次正式沟通，了解他的工作情况、学习情况， 最近看了哪些书，下次培训需要哪些特别的内容等。

  “销售主管是我们非常关注的层面，‘明星俱乐部’则代表着做得比较好的那一部分人的意见。” 赵国简说。

  谈到从事HR工作近10年的经验，赵国简说：从事HR工作，我体会一点：沟通非常重要；计划一定要好好执行，否则HR将面临信用危机风险。我们的留人计划、薪资福利政策，在公司面临经济压力时也按原样执行，这让员工对公司产生信任。

  赵国简表示，“以人为本”和“绩效导向”在管理上如何平衡，如何做到恰到好处，是困扰他的首要问题。

  （网 文）