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不要交易完成才想起HR
有这样一个例子， 一位资深人力资源主管说，他们公司去年与一家国外公司设立了合资公司，人力资源并没有在尽职调查阶段被介入。合资公司成立后，人力资源主管入场，才赫然发现最为关键的高管任命和待遇问题原来并没有在技术上得到圆满的处理，使得后期的人员管理问题变得异常复杂，大大增加了人力资源成本，降低了合资公司的运营效率。
调查发现，87%的公司对人的问题不够重视或不能优先考虑是并购在很大程度上无法达成目标的重要因素。在这一调研里，平均而言，受访者投入了10%的管理时间在人力资源问题的尽职调查上，相比而言，在财务、法律、业务上的时间投入分别是30%、20%和20%。
HR必须尽早介入尽职调查
每一个国家甚至地域都因特定的环境有其人力资源实践的常规，而恰恰这些在外人看来可能就成了“特殊做法”。比如日本和欧洲在高管薪酬理念上就有和北美公司相当不同的做法。等级制度、按资排辈即便在亚洲的日本、韩国、中国也有不同的含义。个人主义在不同文化里也有截然不同的褒贬意味。
人力资源要触及的对企业运营有影响的人的因素是非常复杂的，这使得在实施跨国并购中成功管理收购方的“人”的问题几乎无规律可循。唯有事先备好粮草，采取多听、多看、多学习的态度，抛弃偏见和傲慢，才有可能全面客观地了解到需要了解的东西，而不是取得自己事先假设可能看到的东西。
“尽职调查”哪些问题？
假如人力资源被赋予了充分的责任来全程参与并购，那人力资源部门的尽职调查究竟要做些什么呢？
第一，有无基于人力资源调查所发现的交易不该进行的重大风险？比如，如果中国公司对美国通用汽车进行股权收购，那么通用庞大的退休养老责任方面的财务风险就极有可能是交易不能进行的首要人力资源风险。
第二，有哪些因素是要通过谈判在购买协议书中进行调整的？很多情况下，对目标公司的尽职调查会发现一些在初级调查中没能发现的问题，比如在中国，就经常有目标公司在社保等方面没能对所有员工按规定进行全部或全额的缴纳。这样的情形下，收购公司必须测算，合规后的社保等福利、税收等新的人力资源成本会提高到什么水平。
第三，通过尽职调查，尽早制定相应的整合规划，这些方案往往会与收购方的薪酬理念、体系、水平相对接。又比如，并购企业的关键人才将来是否要留用？如何评选？如何留住？组织结构如何调整？绩效、薪酬理念和实际是什么？人才是如何培养的？并购方要获取的核心能力在多大程度上体现在目标公司的人才和人力资源管理上等等。
总而言之，人力资源尽职调查的成果和好坏会直接影响交易本身，尤其是日后的整合工作。
（据《哈佛商业评论》）
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