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但现在公司已然成气候，又被新的外资方收购，投资方要求引入现代管理理念，为的是能够可持续增长而非凭借蛮勇只能图一时生存之计。
我不禁唏嘘，所有的公司从小到大的成长，只要是活下来的，几乎都要走这样一条道路，如迈可·戴尔说的那样，“爬”——“走”——“跑”。
这个思想来自于CMM（Capacity Mature Model），一种运用于软件产品开发成熟度上的哲学。在“可重复”之上的成熟度是“可定义”和“可衡量”，如麦当劳的汉堡，在全世界各地的制作都是详细定义过的，一面烤了多少秒，再烤另一面，最后成品的高度几乎都是一致的，绝不会出现塌陷半边还出售的状况。
成熟的下一步是“可优化”，在清晰定义和量化之后持续地去发现可改进和可优化的地方。
我们曾经有个客户，其德籍CIO非常友好，每每我的上司来访中国，都要对着我的老板，大赞我们中国公司的服务质量，很给面子。但某一年，风雨如晦，服务团队中有几位离职，屋漏偏逢连夜雨，客户的CIO又换成了一位挑剔的美籍华裔，仅隔几日，我们便从优秀服务伙伴，沦落成了服务质量问题供应商，几经折腾，客户还是在一年半后离开了我们。
痛定思痛，我开始实施管理成熟度计划，第一步是想办法把客户的满意度及服务质量定义和量化下来，通过开发出一系列项目管理和大客户管理的多维度的质量指标和相应检查问题清单，“是”或者“不是”，“有”或者“没有”，每个维度红黄绿灯系统，超过多少个答案是“不是”或“没有”就是黄红灯，结果清晰了然。
第二步是把执行机制和检查机制分开，不能让项目或客户经理自己做，然后自己打分叫好。由独立方对每一个项目或客户的服务情况，30分钟内把可量化的指标和问题问一遍，状态不辨自明。
第三步是把质量检查结果直接和奖金及员工升降级联系在一起。但对不同重量级的项目和客户分别采取“基本”、“专业”、“顶级”三个不同标准。对客户重要性的判断，由公司顶层决定，包含有形经济价值和无形价值的评估。
所以如果初创公司离开几位猛士，便走不动、跑不顺了，必须要深刻检视公司的现状，迅速引入适合本企业的现代管理理念，方能在市场上再现辉煌，否则，后果不堪设想。
（作者郭海晨，为前贝塔斯曼旗下欧唯特信息系统中国区CEO，上海交大-马赛商学院AEMBA在读学员）
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