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虽然苏宁电器对成熟的专业化人才的需求显得十分紧迫，但家电零售连锁是一个仅有10多年发展历史的新兴产业，不仅没有可供借鉴的国内企业的成功运营经验和案例，也缺乏拥有丰富经验和专业知识的成熟人才。因此苏宁很难从社会这个渠道直接满足自己的人才需求。
这些主客观因素决定了苏宁只能采取自主培养的方式。
那么，什么样的人能够在接受培训后顺利转变为苏宁所需要的人才呢？苏宁认为，经过发展所形成的独特而优秀的文化是企业得以发展的基础和精髓，因此必须注重对已有文化进行培育、传承和发扬；另一方面，苏宁快速发展的步伐，需要“激情与执著”的文化氛围的配合。
基于上述考量，苏宁将目光聚焦在具有培养发展空间和思想可塑性的大学应届毕业生上。2002年10月，苏宁在全国范围招聘了1200名大学应届毕业生，并制订了专项人才梯队计划，由此“1200人才梯队工程”应运而生。“1200工程”目标在于通过全面、系统、专业的培养，使大学应届毕业生在2～3年内，成长为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。
《把你的公司建成人才工厂》（参见哈佛《商业评论》2008年11月号）一文指出：有些公司之所以能够信心百倍地迎接未来，是因为它们不仅实行了人才管理，而且建成了“人才工厂”。“它们把人才管理的机制和活力紧密结合在了一起。这使得它们能够培养和留住关键员工，并把他们委派到合适的岗位上去，以满足不断变化的业务需要。”
该文作者对于人才管理的机制和活力做出了如下解释：“人才管理的机制，指的是人才管理的流程、工具和系统。它是高效执行的关键。有了它，企业就能很轻松地把具备合适技能的合适人才在合适的时间安排到合适的地点。”
通过多年实践，苏宁建立并完善了“1200员工”的引进计划与培养路径，为建立“人才工厂”提供机制方面的保障。
“人才管理的活力指的是流程负责人员的态度和思维方式。这不仅包括人力资源部门的人，而且包括整条业务线上从基层直到公司最高层的人。人才管理流程的活力由三个特点决定：培养忠诚度，培养参与度（即公司领导者对人才管理的投入），以及确保各负其责（即让全部利益相关者，包括有才干的员工自己承担起各自的责任，共同保证相关系统和流程发挥效力）。”
在“活力”方面，苏宁的职业发展途径、公平的绩效考核评估、全方位的薪资福利保障制度、多样化的企业文化引导，等等，在培养员工忠诚度方面发挥了重要作用；而高管团队的积极投入与支持，以及企业各部门的配合，为“人才工厂”注入了难以被复制的热忱与活力。
“1200工程”已实施了7期。 作为企业中高层干部的重要来源，截至目前，部长级以上干部中“1200员工”达1190人，占同级别总人数的22%；其中46人走上大区、事业部、子公司总经理等高层岗位，480人担任部门负责人。
（苏鲜）
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