“我经常看到，很多公司有专人负责出去搜寻好的培训课程，拿回来为我所用，但这并没有多大用处，这些课程确实很好，但这么多好的课程拿回放在一起就会变得不伦不类，它未必适合你的企业，因为它最终没能和公司战略、价值观匹配，达不到预期目标，浪费了员工的时间和组织的资源。”在雀巢大中华区人力资源和培训总监陈云雀看来，培训就像是踢足球，每支球队都有各自鲜明的特点，球队取胜的关键是球员间的磨合、战术素养，并不一定取决于某一位明星球员，如果将各个球队中的顶级球员选拔出来组成一支明星球队，未必能赢。

  雀巢在中国的培训分为两个层面——理念与技能。理念层面要做到跟营养、健康、幸福生活的公司目标一致。要做到这些，就要考虑如何让人员达成这些愿景，需要让员工对产品有所了解，让他们知道用雀巢产品的优点。

  HR当然不会像产品研发那样专业，但基本的营养常识都要有，公司培训体系和理念都要符合公司所倡导的价值观。人力资源部的作用就是要确保雀巢14000名员工无论身在何处、在何岗位，都要有健康的生活环境。这些东西要融入到培训理念中。

  理念之下才是技能层面。“我们这两年做的更多的是如何找到训练的需求，其实过去也一直在做，只是这两年我们把这项内容作为重点。与部门主管沟通员工需要什么培训，询问他们在未来的事业策略和可能有的业务发展机会，年度业绩是多少……然后HR根据这些需求去引入相应的培训课程以符合人力需求。”

  对于雀巢来说，培训的另一个变化是公司比以往更注重个体训练需求与职务的胜任力要素相结合。 “我们的培训现在做得更细化，不仅看培训的整体架构，而且更注重培训细节。从个人、部门、组织三个层面找需求，然后再从中找出结合点。”这些变化对人力资源来说，意味着需要花更多时间，需要更多的人力投入。这样做的好处是，一旦组织、部门、个人的架构设置得到优化之后，员工就可以按部就班地工作并在组织内部发展其职业生涯。陈云雀有将近2 5年的人力资源管理经验，在雀巢大中华区也有近10年履历。在她看来，人才培养要追随企业事业群的需求来看，“我个人觉得这是培训更高的阶段！”

  “企业大学的作用是配合组织未来长期发展需求，让员工通过学习实现跨行业交流、学习，学到销售、市场等相关方面知识。”陈云雀认为，“企业大学”只是培训的一种名称和概念，并不重要，重要的是企业大学能否与组织需求相结合。无论是企业大学还是战略培训，最终都要知道一个长远目标，最终和业务结合在一起。

  “我们坚持长期输送人才到海外培训。这种培训是需较高成本的，而且不能排除培训回来后员工因各种原因流失掉。”在陈云雀看来，海外培训是一项长期的人力资源投资，不能因噎废食，不能因为个别流失案例就影响整个人力资源策略。雀巢希望能够提供员工更多机会，以获得国际视野和国际交流，这是不能被国内的其他训练所取代的。因此，他们更多会考虑如何将送到国外的员工长期留在公司，这起于小心地选择人才，挑选一些符合价值观、愿意与公司有长期合作伙伴关系的员工。

  企业的主管和人事部门做任何培训投资都要与组织的长期规划结合，提升有效性，让收到的效益提早发生。

  “我们追求的是长远发展，未来这些人中只要有一个能担任大中华区总裁，那么这种投入就是值得的。”事实上，雀巢大部分有创意的新产品研发，都出自接受过培训的员工之手，“培训可以开拓视野，为公司产品带来创新，这也是很好的回报。” （程海涛）