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引进职业经理人
家族企业初创期,在家族成员的齐心协力下发展较快。然而,当企业发展到了一定的规模,对管理者的要求相应提高,原有的经理人已不能适应这种要求,引进职业经理人便成一种有效的选择。
均瑶集团请黄辉“空降”便是一个典型。黄辉进入均瑶一个半月时,便对整个组织结构进行了扁平化的调整,提交了一份新的组织架构图给董事会,六大业务板块的架构清晰描述了均瑶的主业。三个月后,黄辉在财务预算、品牌建设、计划执行上也提供了很好的建议。均瑶董事长王均金认为,黄辉的加盟使均瑶集团进入了一个新的阶段。
王均金表示,均瑶请黄辉加盟看重的是其丰富的经验。黄辉有在咨询公司工作的经历,对公司运行、并购、资本运作都相当熟悉。王均金认为,想做成百年老店,必须改变家族化的弊端;均瑶集团想通过充分授权让经营者拥有“当家作主”的感觉。因此,王均金对黄辉充分授权,甚至授予他“一票否决权”。
突围策略二:
建立合理股权制度
如果说进行授权是在精神上给予员工的尊重和信任,合理的股权制度则是在经济上予以保证。家族企业若能够真正把股权落到每个员工身上,在使员工受益的同时,更有利于企业的长远发展。
均瑶集团原董事长王均瑶便具有这种远见。王均瑶生前曾推行企业股权“三三制”,即1/3为家族持股,1/3为公司高层管理人员持股,1/3为社会公众持股。这种合理的股权制度使整个企业内部比较稳定,在王均瑶突然逝世时,也实现了平稳过渡。
慧聪的“劳动股份制”也有异曲同工之妙。慧聪公司章程规定,每年分红,股东只能分利润的30%,其余的70%要分给员工,且任一股东的分红不能超过10%。虽然起初慧聪的员工并没有出钱入股,但慧聪还是把70%的受益权拿出来,让渡给不持股的员工,投资者只有30%的受益权。慧聪总裁兼CEO郭凡生说,劳动股份制的做法就是员工集资入股。这种制度保证了员工与企业共同的经济利益,真正感觉到自己是企业的主人。
1997年慧聪进行股份制改造之前,每年郭凡生感到最舒心的时候就是春节前跟员工共同分红的时刻:包下一个酒楼,美酒佳肴,装满钞票的红包堆在一张大桌子上,喊到名字的员工,就去领自己的一份。
但让郭凡生感到气愤和心寒的是—有些人,他们一边拿着分来的红利却一边骂,认为分得少了,他们毁掉公司的数据库,带走慧聪的客户,分裂出去自己当老板和慧聪竞争,这样的事情前前后后竟有近百例。
但是,郭凡生从来没有对慧聪的制度产生过怀疑。因为,从慧聪分裂出去的人从来就没有把事业做大过,因为他们已经突破不了家族企业发展桎梏——一人做老板,永远长不大。而且,尽管有“叛将”,却无“叛军”:慧聪在南京的总经理决定要搞分裂,把队伍拉出去单干,他想把最得力的三个部下拉走,可是部下一个个都直摇头,谁也不肯走。郭凡生说,这证明了人心向背,“劳动股份制”把打工者变成了企业的主人,慧聪就是他们共同的家,所以他们不愿意离开。在家族企业中,一人背叛而带走一个团队哗变的事例太多了,可在慧聪没有发生过。
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