那是2004年5月19日，即将成为丰田在华第二家合资公司、广汽丰田总经理的葛原走进丰田章男的办公室。这家新海外公司对丰田中国战略意义重大，其全球最知名的凯美瑞轿车将在此生产。

  葛原率领广汽丰田成为在华销量增长最快的合资公司之一。其生产的凯美瑞轿车于2006年年中下线，第二年就创造了17万辆的中级轿车销量纪录，即将在今年年底以中高级车最快速度突破70万辆大关。

  在卸任离开广汽丰田的前一天，这位在丰田拥有30多年制造经验的生产管理大师，坐在行政楼三层总经理办公室旁的会议室里，接受了记者专访。

  在日本最近出版的一本关于丰田章男的书中，这位现任丰田汽车社长亲自解释了他为何会挑选葛原担任广汽丰田的第一任总经理。“我希望无论在生产、销售还是物流，广汽丰田都一定要做到‘just in time’。”丰田章男说，“所以第一任总经理一定要在制造现场有丰富的经验，而且广汽丰田是不断地追求‘just in time’，持续不断地将更多的新系统导入其中。” 这位未来的丰田掌门人希望把最原汁原味的精益理念移植到新合资公司中。

  尽管并不喜欢自己的性格，但来到中国后，葛原一直保持着其30多年丰田精益生产经历所磨练出的谨慎、细心的性格。“我觉得自己疑心比较重，说得好听一些就是比较慎重。我对工作和自己都非常谨慎。”葛原说，“一个人就是因为做事情比较谨慎，所以在开展的工作中都是精益求精。”

  这种性格导致的直接结果就是，他相信每一个细节都发挥着至关重要的作用，只有把控过程才有机会得到好结果。另一方面，只有固定流程、形成标准的东西才能让他放心。尽管每天工作繁忙，但只要在公司，葛原都尽可能抽时间去生产线转转。他会特别要求秘书在各种会议日程中，预留出巡查生产线的时间。“总经理走路非常快。”一位广汽丰田的职工说。

  作为总经理，他关注的问题总让人觉得太过细致，他不会放过生产线旁每个消防栓摆放的位置：要用黄线标注出消防栓的正确摆放范围。如果黄色标志线褪色模糊了，他会当场要求工作人员重新画清楚。他认为只有这样，工人才能在最需要时准确及时地找到消防栓。

  而总装车间用来摆放零部件盛物盒的货架，统一把高度限定在1.5米。一方面，这对绝大多数普通身高的员工来说高度适宜。更重要的是，统一限高能帮助工人及时发现异常状况。在同一高度的情况下，如果某个货架超过标准高度，从很远的地方就能察觉。

  坦白说，一位几乎整个职业生涯都专注于精益生产的制造大师对生产线的管理细致到如此程度，并不出乎意料。而作为一家公司的总经理，葛原正把他所信奉的东西注入到管理、销售等其他业务层面。这正是丰田章男所乐于见到的。

  同事们很快从这位苛刻的总经理身上学到很多东西。对于布置下来的工作，要想通过葛原式“拷问”，汇报前一定要做足准备，提供充足论据。“他不是为了单纯抓细节，而是为了保证这个工作在一个自工序的完结。”总经理室主任杜静桃对记者说。

  早上来到公司后，葛原通常会去普通员工的办公室转一圈，甚至会查看员工桌面资料如何摆放，然后要求这位员工将资料竖立摆放，以便快速找到所需文件。

  他对自己的要求同样很严格。公司内部会议，他通常提前10分钟到达会场，坐下来翻阅准备好的资料。而像新车发布会或大型经销商大会这样的重要活动，葛原要求自己一定要提前30分钟到达现场。

  即便如此，从制造专家到最高管理者的角色转变，葛原仍花费了相当长的时间。销售部门最初对他的印象是一个偏向于制造的丰田人，在销售方面则更注重成本控制。“刚开始觉得，葛原总认为我们是在浪费钱。”规划营销部副部长天羽光洋告诉记者，“后来他不仅一直倡导在生产方面推行丰田生产方式，也要求我们贯彻到销售业务当中。”（于欣烈）