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□ 仇勇
去年1月5日，东软宣布，原SAP北亚区董事长兼CEO克劳斯-西曼(Klaus Zimmer)正式加盟，出任东软集团副总裁兼东软欧洲公司总裁。“我们就像兄弟一样。”东软集团董事长兼CEO刘积仁告诉记者，“东软在欧洲的业务我全面信任他，我不是管理他。在某种意义上是他给我建议应该怎样怎样做。”
一系列大动作随即展开：2009年1月，东软成立欧洲公司；8月，东软欧洲公司全资收购芬兰Sesca集团旗下从事高端智能手机软件开发业务的三家子公司；今年4月23日，东软又以600万欧元收购哈曼国际位于德国汉堡的研发中心（重组为NTS），并与哈曼国际在沈阳建立外包技术开发中心。“效果应该说超出我的预期，收购第一年就能够有利润。”刘评价东软欧洲一年说。
刘承认，其中的关键人物就是西曼。“和当初为SAP打开亚洲、中国市场的过程一样，一开始东软在欧洲也几乎什么都没有。”西曼告诉记者，这是他加盟东软1年多来首度接受媒体采访。在一个全新的市场上从无到有地建立起一家公司，让他重新感受到创业的乐趣。
西曼不仅自觉扮演着东软在欧洲进行收购的狩猎者角色，而且也是首席谈判专家。往往是在谈判进行得差不多时，西曼给刘积仁打电话，告诉刘需要他出面的场合，并安排其在欧洲的一切行程。“西曼的角色很重要，加速了我们的谈判进程。”东软集团高级副总裁兼COO陈锡民告诉记者，“很多问题他现场就能立刻处理了。”
东软正在实行的另一个特别的方法是，不是向欧洲派驻中方管理人员，而是反过来，让欧洲经理来领导国内团队，如在汽车嵌入式软件领域，国内研发队伍已归属东软德国NTS管理。“我告诉他，这些人归你养了，如果没有项目他们就饿着了。”刘希望避免的是，一旦派驻的中方管理人员和当地员工形成冲突，很容易让一个人和一个人的冲突，演变为中国人和欧洲人的文化冲突。
这的确激发了欧洲团队更高的战斗热情。一度，欧洲团队主动提出，要参与到中国市场上的业务中。虽然结果证明并不能发挥很好的协同效应，但让刘积仁看到了此种方式所产生的激励效果。
在刘积仁看来，中国企业的竞争能力，如果可以很好地组织的话，在全球产业体系内都会很有价值。只是说中国企业过去不知道在全球市场上如何表现，不知道怎么把这些价值变成全球产业生态系统里的一部分。最好的未来是，中国企业不只和本土同行玩，不只和合作伙伴玩，“最好的是能跟竞争对手一起玩。”刘积仁说。
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