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施耐德电气
施耐德电气于1987年在中国设立了第一家合资企业，目前在华已经拥有22000名员工、77个办事处、26家工厂、6个物流中心、1个研修学院、3个全球研发中心、1个实验室、500家分销商和遍布全国的销售网络。
2010年9月27日，全球能效管理专家施耐德电气当选2010年中国“最佳人力资源典范企业”，成为中国人力资源管理的杰出标杆。凭借出色的本地人才战略、卓有成效的人才吸引和保留计划、积极的员工发展和培养、前瞻的绩效和薪酬制度，以及在企业文化上的大力建设，施耐德电气在中国赢得了市场领先地位。
施耐德电气在人力资源方面的作法可圈可点，为企业的发展提供了源源不断的“电力”。
植根中国 培养本地人才
施耐德电气中国人力资源总监乐海雯表示：“施耐德电气进入中国20多年来，始终把培育本地专业人才作为施耐德电气发展的重要策略之一，在企业加速转型的今天，如何吸收和保留熟悉行业应用的专业人才，提升企业竞争力，是业界企业竞争的焦点。希望施耐德电气的人才管理实践为中国企业带来更多的思考和借鉴。”
矢志植根中国，是施耐德电气不变的承诺。在见证中国经济迅猛发展的过程中，公司始终把本地人才培养作为人力资源战略的重要组成部分。作为面向本地需求培养出的第一代领军人物，首位本土籍中国区总裁朱海于2009年9月上任，开创了施耐德电气本地人才培养的又一重要里程碑。此外，施耐德电气还在培训与职业发展、校园计划、人才流动和奖励机制等方面积累了丰富的实践经验。
“中国最佳人力资源典范企业”是中国最大规模的人力资源管理领域的选拔。评选通过对30万企业的筛选，收集和详尽分析了数百家公司的人力资源管理相关数据，并对同行业的参选企业进行比较，评选同时对196家参选企业进行了面谈和电话采访。评选标准涉及人力资源战略与企业发展战略的匹配度、吸引和保留优秀人才的能力、培训和员工发展等10个方面。
不挽留人
肯为人才作“嫁衣”
施耐德电气公司是总部设在法国的一家有140多年历史的老牌跨国企业，公司在人力资源管理上有自己一套方法。施耐德（中国）有限公司成立几年来，人员流失率呈下降趋势，其中一流人才基本没有流失。
施耐德（中国）有限公司人力资源部总监刘先生告诉记者：近几年，施耐德（中国）公司骨干员工没有一个人离开。
据刘先生介绍：施耐德（中国）公司有580多人，真正算得上一流人才的只有20多人。施耐德有限公司用几个条件来界定（认定）一流人才，这些条件是由中国区管委会（由公司总裁和各个部门的总监组成）共同讨论制定。
施耐德公司有一个不成文的规定就是对员工“从不挽留”，并且对离开的员工“不再重新录用”。刘先生解释公司这么做，无形给员工一个压力：你做出离开的抉择一定要慎重，其实是让员工珍惜在施耐德工作的机会。
“从不挽留”就是说：一个人一旦提出要走，公司不会挽留，只需知道是谁的问题，看看问题到底出在哪一方。尽管施耐德有强大的“造血机制”，但任何情况的人员流动都是在所难免的。对此，企业要平和地去面对。而企业要做的首先是保证自己的传统得到保留。
施耐德认为，人员在流动，施耐德自己也在变化，如果能够在二者之间寻求一个良性的平衡和互动，那么就能够保证留下来的人就是能够支撑企业向前发展的人。从1998年开始施耐德（中国）就开始培养内部人才的计划，10年的时间，要说没有人员变动那是不可能的，但今天施耐德依然保持住了前进的速度。一是靠新进血液的补充；其二就是优秀传统的保留了。他强调：“企业不要因为害怕自己对员工的培养是给别人做了嫁衣而瞻前顾后，要认识到向前发展是所有人的方向。”
规范考核
两种方式绩效评估员工
与此同时，作为企业来说，对员工的认同，仍然是要通过年度的表现来衡量。施耐德也不例外。施耐德主要采取了以下两种方式对员工进行绩效评估：季度绩效评估和年度绩效总结。此外，公司鼓励员工和直接上级进行绩效沟通。其评估中使用5分至1分的绩效评分级别： 持续地超出要求 ；超出要求；达到要求；部分达到要求；低于要求。考评结果为3分（不含）以下的员工为不胜任工作。
在每次的绩效评估之后，员工和直接上级会应对绩效评估的结果进行确认签字，并提交到部门人力资源经理处记录保存，年度绩效总结需提交到人力资源部服务中心处存档。
对于岗位表现突出的员工，公司一定要在第一时间对其表示肯定，如提拔或者委以更重大的责任等。而针对某个岗位不能达到考核标准的员工，公司会和员工沟通，并进行岗位能力匹配，分析是能力问题还是个人工作态度问题；能力不达标的员工，将会安排相应的培训，并通过上级经理进行在岗辅导来帮助员工进行提升；若实在不行，那么该员工将会被调岗。
当然，也存在上级为下属网开一面的情况，不过，这样的上级是很难确立自己的威信和公正，施耐德同样不会继续聘用。
精雕细琢 璞玉成器
施耐德的薪资标准在同行业中不是出类拔萃的，甚至可以说是比较低的。对于如何在这样的环境中留住优秀员工，施耐德电气(中国)投资有限公司亚太区信息技术部副总裁李忠却显得很自信。他说：“施耐德有很强大的造血机能，能够具备雕琢‘玉器’的能力，当然这并不是说面对人才的流逝我们会听之任之。作为领导者，不光要让你的员工看到今天，更重要的是要让他们在今天‘拿到明天’。”
企业认为，其实任何一个企业都知道忠诚度在很大程度上影响着公司的发展和前进，毕竟任何成就都是依靠人才的不断搭建而成为现实的。在施耐德，每一位领导人都不惜花时间去全面了解自己的雇员，发现他们不同的潜能并与他们沟通，为他们制定一个适合他的发展轨迹。这样做的好处就是，能让员工在第一时间了解自己的发展方向。
“施耐德有深厚的海外背景，因此就像不想当将军的士兵就不是好兵一样，大家都会希望自己能够‘走出去’。正因为了解他们的想法，并且我也承认‘走出去’确实是一件好事。3年的法国总部学习，让我受益匪浅。因此我会鼓励我的员工有这样的想法，并且告诉他们，你的未来将会成为什么样。告诉他，只要跟着大家的步伐，那个机会就是你的。这样的鼓励，更有诱惑力。”李忠如是说。
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如何选才？
“选拔人才是每一个领导者的必修课，但你究竟是不是伯乐只能看你能否挑到好马”，施耐德电气(中国)投资有限公司亚太区信息技术部副总裁李忠说，“施耐德是一个很开放的地方，因此选拔人才时也绝不限制在简单的学历、经验，那些只是一个人的过去，而施耐德需要承载他们的未来。因此，潜质不能被忽略。”
(本报综合）
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