吉利梳理人才倒挂结构
[发布时间：2010-10-14 14:31:37 点击率：]

  自从李书福拿到沃尔沃这张王牌后，一场“蛇吞象”后的创新之战由此打响，其中最重要的课题之一是破解人才倒挂结构。目前，吉利的人才结构呈一个倒挂的梯形，这种头重脚轻的人才结构，阻碍了企业的快速前进。这一变化可以看作是吉利收购沃尔沃的“同步战略”，即通过一系列内部管理的变革，让吉利汽车变得更加国际化、人性化。

  □ 沈伟民

  并购沃尔沃之后，李书福在内部提出两个重要的“冲击说”：一是在人才创新上发起冲击，二是在技术创新上发起冲击。这样的口号听起来并不新鲜，但这恰恰说明，吉利需要在人才与技术基础建设上进行一场“恶补”。

  从“四个轮子加一张沙发”到“蛇吞象”后的国际化，李书福正在试图压缩管理基础的建设周期。“并购沃尔沃之后，我们将形成两线运营，即沃尔沃和吉利本身，而吉利这个原来的品牌将成为集团品牌，它将通过帝豪、英伦、全球鹰等三个品牌来运营全部的吉利产品。”吉利公关总监杨学良向《经理人》透露：“对于今后的沃尔沃运营上，我们正在加紧运作公司管理体系内的建设。”换言之，吉利准备通过建设自己的管理体系，做好与沃尔沃之间的管理无缝连接。

  但是，包括吉利在内的中国制造企业，长期存在的问题就是缺乏核心技术、缺乏创新人才。对于这两大基础性薄弱问题，仅仅依靠并购国际品牌能否解决？李书福表示：“企业竞争力与企业成败的主要因素，就是人。”在他看来，构建企业的“人才森林”才能让企业创造出核心技术。

  目前，吉利的人才结构呈一个倒挂的梯形。在梯形的上部集中了行业最顶尖的精英，比如在沃尔沃系里有大众北美CEO斯蒂芬·雅克布、原菲亚特CEO赫伯特·德梅尔、原瑞典华轮-威尔森船务公司总裁约恩·方斯·施罗德、原殷拓集团亚洲公司CEO霍建华等，而在吉利总部，则有原任职于戴姆勒-克莱斯勒技术中心的赵福全、原北汽控股集团总工程师童志远、原英国BP集团高管袁小林、原菲亚特集团动力科技中国区CEO沈晖、原海尔人力资源总监魏梅、原福特中国副总裁许国桢等人。但是，这种头重脚轻的人才结构，是李书福在收购沃尔沃之后亟待解决的问题。

  在公司内部，李书福提出一个叫“元气动力”的概念。这个概念最初由人力资源部提出，始称“原动力”，但是李书福认为：“从中国人的《易经》角度，元气才是人的动力之本。”

  而所谓的“元气动力”，实际上是所有员工发自内心的心愿，与公司愿景一致，并急需激发出一种积极主动、创造性的内在精神力量。吉利为此推出了三个创新基础项目：“问题解决票”、“我为生产一线出把力”、“管理岗位末位淘汰”。

  “问题解决票”和“我为生产一线出把力”两个创新项目，前者通过把问题即时暴露出来，职能部门及科室人员得到信息后在规定时间内进行有效解决，不仅实现“有了问题，立刻暴露，彻底排除”的目标，而且消除了原来职能部门与生产一线单位之间互相推诿的不良现象；后者是非生产人员每人每月至少抽出1个工作日到生产一线进行顶岗，让职能部门主动地为一线单位和一线员工服务，减轻一线员工的劳动强度。

  而“管理岗位末位淘汰”则实行内部竞聘的方式，即把绩效不好的管理岗位拿出来竞聘。魏梅向《经理人》介绍其做法有“三关”：第一关是资格审查，即对学历、工作经验等任职资格进行核定；第二关是吉利评价中心的测评，即各竞聘候选人首先进行职业经理人在线心理测评，其次是根据管理者对素质模型指标进行测评；最后一关就是领导组面试，要求竞聘候选人作PPT竞聘演示。原下属备件公司的副总邱金荣，就是通过“管理岗位末位淘汰”项目成功竞聘为分公司总经理的。

  “通过这些创新制度，一方面打破了中基层之间那种僵硬的上下级关系，同时发现了一批优秀的中层管理领导，进而逐步改变吉利人才结构梯形倒挂的现状。”魏梅表示。