易初莲花多门店亏损　转型之路“十分曲折”
[发布时间：2010-10-26 13:31:54 点击率：]

  陈伟  

  “十一”黄金周之后，零售业便迎来销售淡季，而对于曾经红极一时的易初莲花来讲，眼下更是多事之秋。

  10月中旬，易初莲花绍兴店宣布关闭。之前的9月13日，易初莲花济南的一家门店也贴出停业改造的告示；而耕耘6年之久的石家庄门店因长期亏损，数月以来一直处于“半关闭”状态。  

  与沃尔玛签订“十年之约”  

  上世纪90年代，易初莲花在业内的影响力要远远高于现在。易初莲花是世界500强企业正大集团旗下的零售板块，与沃尔玛、家乐福、麦德龙一样，是最早一批进入中国市场的外资零售企业。

  1995年，正大集团联手沃尔玛，将泰国的易初莲花引入中国。双方合作的第一家店是上海杨高中路店。易初莲花看重的是沃尔玛的管理。由于和沃尔玛渊源颇深，易初莲花从软件到硬件都是采用沃尔玛模式。

  同属世界500强企业，同样强势的行事风格，不同管理理念和企业文化使得双方日后经营思路很难协调一致。筹备数年之后，中国第一家新店即将开业之际，双方即分道扬镳，沃尔玛南下深圳开疆辟土。于是便形成了易初莲花拓展华东市场、沃尔玛盘踞华南市场的格局。  

  “百店计划”误在执行  

  2003年是易初莲花的转折点，这一年它提出了雄心勃勃的“百店计划”——在三年时间开出100家大卖场。

  然而，这种以数量为导向的快速开店计划忽略了对门店质量的要求，留下扩张后遗症。从选址上来说，易初莲花选址较为松散，一个城市开一到两家，形不成规模效应，并且也很难在当地消费市场形成影响力。

  有业内人士认为，易初莲花“百店计划”其实是不明智的战略。不过，在曾经参与制定该计划的柏文喜看来，“百店计划”战略本身没问题，只是执行过程中过于追求速度而导致了开店质量降低。

  仓促的开店计划给易初莲花当前的窘境埋下了祸根。以易初莲花桐乡店为例，由于桐乡处于我国三四线城市，消费不发达，易初莲花业绩一直欠佳。2005年11月刚开张，2007年易初莲花就关闭了该店。  

  转型之路多曲折  

  2007年，正大集团董事长谢国民长子谢吉人担任易初莲花董事长，主政易初莲花。在这之前，2006年的时候，沃尔玛原运营官Jim Haworth接替了谢汉人的总裁一职。

  今年9月25日，位于武昌丁字桥的易初莲花武珞路店经改造后重新开业，并更名为卜蜂莲花。易初莲花计划到今年年底，将投资近千万元对武汉现有的三家店进行升级。业内人士分析，易初莲花接下来将要发力“正大生活馆”。据了解，正大集团希望将易初莲花由面积上万平方米的大卖场压缩至5000平方米的标准卖场，同时引进餐饮、影院、娱乐项目等业态，加大招商力度，打造成综合购物体。

  按照计划，卜蜂莲花在武汉将打造标准化的经营模式。一楼布局“正大生活馆”，星巴克、一茶一坐、肯德基以及阿迪达斯等品牌店都将入驻；二楼为以生鲜食品为主打的生活超市；三楼经营迷你电影院。

  即便如此，易初莲花要在全国范围内复制正大生活馆依然面临巨大挑战。“正大生活馆事实上是介于零售和商业地产之间的一种业态，零售业侧重务实和细节，而商业地产侧重于企业的策划、创意能力以及招商资源。”一位商业地产运营专家表示。