GE的中国难题：留不住人才
[发布时间：2010-11-04 17:20:02 点击率：]

  □ 张璐晶

  作为进入中国较早的“元老级”外资企业，GE在中国的投资发展战略如何？有怎样的“生意算盘”？近日，记者就这些问题采访了GE国际业务总裁兼首席执行官纳尼·贝加利（Nani Beccalli）。

  “在中国，为中国”

  GE大中华区总裁兼首席执行官罗邦民（Mark Norbom）曾表示：“正如130多年前源于美国一样，GE把中国当作第二故乡，中国市场将成为GE未来发展的根本立足点。”

  采访中，贝加利告诉记者：“我们之所以把中国定义为第二个本土市场，是因为我们知道某一天，中国会成为全球最大的市场。我们现在所做的努力是使我们的业务真正成为‘在中国，为中国’。”

  贝加利介绍说，“考虑到中国的需求”，GE在中国有三个重要的领域：

  首先是环保，“我们花了很大力气研发环保和节能相关的技术。尤其是GE的绿色创想（Eco-magination）计划，进行得很好。”贝加利说。

  2005年5月9日， GE董事会主席兼首席执行官杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）在全球启动“绿色创想”计划，其核心内容是运用环保概念，发展最新科技，为客户提供“绿色”解决方案。

  受益于2008年北京奥运会对于环保产业的大力推进，“绿色创想”在中国的销售收入从2007年的4.3亿美元增加到2008年的近8亿美元，增加近80%。

  GE在中国的第二个重要领域是医疗产业。“人口老龄化对健康产业既是机遇也是挑战。我们将利用在医疗产业的优势推出更多与健康相关的新技术、新产品。”贝加利说。

  GE 医疗集团大中华区总裁兼首席执行官马思礼（Marcelo Mosci）曾说过，“世界上除了中国，还有哪一个国家会在3年间投入1230 亿美元用于改善医疗状况？答案只有中国。”

  2010年，GE在中国医疗业务的销售额将超过10亿美元，但其中95%来自县以上城市。服务于近7亿农村人口的8万多家乡镇医院，孕育着GE医疗业务的新商机。

  “GE在中国的第三个机会是，我们期望利用我们的产品和技术使贫困人口达到更好更舒适的生活水平。比如发电，我们在生产大型昂贵的发电设备的同时，也生产那些适用于农村、使用农业燃料的发电设备。”贝加利说，将上述三点结合起来，“可以看成是GE可持续发展的战略框架，也是GE在中国的业务发展战略。”

  是什么难住了GE

  将中国视为“第二故乡”的GE，在中国的发展却遇到了一个难题。

  贝加利告诉记者：“GE在中国最大的困难，是留不住人才。”

  “众所周知，GE花了很多资金去培训、发展员工，但员工忠诚度却很低，他们提出的辞职理由不是很有说服力。”贝加利说。

  据全球管理咨询公司合益集团（HayGroup）近期的全球最优企业领导能力调查结果显示，GE位居第一，多年来拥有被业界称为培养人才的“黄金标准”。

  虽然增加了一大部分开支，GE仍将公司的人力资源看作是一门“神圣的艺术”（sacred art）。GE每年要抽出数周，甚至数月时间评估管理人才，每年花费在培训上的开支高达10亿美元。

  贝加利说：“我们在中国招了很多人，给员工提供了很好的培训系统和成长环境，但仍未能阻止他们流向小公司，他们当中有些人是为了获得更好的薪酬。”贝加利表示，希望随着中国经济的发展，员工的稳定度也会随之提高。

  而GE从两年前开始的“西进战略”，在贝加利看来，不仅是把投资从东部沿海地区和京沪穗等大城市向中西部转移，更多的是人才的转移。