徐少春：企业成功转型要管理“变态”
[发布时间：2010-11-10 14:59:25 点击率：]

  世界上很多成功转型的公司，都是“变态”公司，也就是转变自己的形态。要转变成服务主导型公司，这样的公司才能持续发展，不断创新。一个企业的转型要成功很大程度上作为领导人要把自己管理好，首要的是要改变自己的思维模式。要由一种形态转变成另外一种形态，由一种平衡转变成另外一种平衡，所以我说转型就是一种变态。掌握得好运用得好，就可以蜕变成一个美丽的蝴蝶。但是转得不好就有可能走火入魔，所以企业的转型就像蝴蝶一样，企业领导人也一样要完全转变自己的思维模式，这个转型才能成功。

  转型就是变态。就是企业由一种形态转变成另外一种形态。这个转变一定是不顺利的，所以他会受到很多的制衡。所以转得好的话就像世界上很多的公司，IBM等等这些跨国公司转型很成功，转得不好的话就像现在的互联网公司真的有一点变态。

  金蝶转型的故事

  金蝶公司这几年来一直在转型，1991年金蝶公司由于毛阿敏一首歌《失恋》，让他们有更多的时间从事管理的分析和决策，所以金蝶公司开始了财务软件的创业。当时我们提的口号是什么？用金蝶软件打天下算盘。在2000年我们又开始了一次蜕变，我们提出了帮助顾客成功，金蝶公司不仅为我们的客户提供财务软件，我们还可以为企业提供全方位的企业管理软件，比如说人力资源、生产制造、供应链管理等等又开始了我们第二次蜕变。08年金蝶公司我们提出了要服务转型，要建立管理专家形象。所谓转型就是我们有一个产品性的公司向全方位的管理解决方案提供商和服务商进行转变。它不是说我的产品、我的技术有多好，我对我的客户，而是我的客户在成长过程中有这些管理问题，我要针对这些问题提供诊断、提供咨询、提供全方位的解决方案，所以说这样一个转型实际上是一个很大的转变。它还不仅限于一次蜕变，应该说经过若干次蜕变才能完成的。

  企业转型要通过有效管理

  金蝶给80多家企业提供我们的服务，我们也发现其实很多的企业都转型，我们整个国家也在转型。大家都知道十七届五中全会，十二五规划我们的目标就是转变经济增长方式，就是要大力地提升我们服务业的比重，到09年我们中国服务业比重大概占到42%左右，到2015年要超过50%，这对我们这么一个大的经济体国家这种转型是非常大的。中国在转型，中国企业也在转型，这种转型就像美丽的蝴蝶蜕变是非常痛苦的。

  这种转型要成功我认为一定要通过有效的管理，什么是管理呢，有的人讲了这个管理就是领导别人，有的人说管理其实不需要，我认为管理就是细节，管理就是持续地改善或者是优化一个流程。如果这个流程可以采取先进、科学的方法你这个流程的效率还可以进一步的提高。如果说你还能够想清楚为什么要这样一个流程，那也许就是你有更多的事去思考。我想这个流程可以不停地在公司内部被复制。

  通过我们的研究我们发现这些中国的企业的管理有哪些显著的变化。我们发现中国的企业正在由过去把握机会依赖知觉与模糊思考正在向坚持战略方向与应试调整的系统思考进行转变。我前面讲到了越来越多的企业领导人他们把战略想得更清楚，我觉得这是好的变化。

  我想说一个企业的转型要成功很大程度上作为领导人要把自己管理好，首要的是要改变自己的思维模式。要由一种形态转变成另外一种形态，由一种平衡转变成另外一种平衡，所以我说转型就是一种变态。掌握得好运用得好，就可以蜕变成一个美丽的蝴蝶。但是转得不好就有可能走火入魔，所以企业的转型就像蝴蝶一样，企业领导人也一样要完全转变自己的思维模式，这个转型才能成功。

  从金蝶的实践，从许多中国企业正在转型的，从我们的研究和发展过程中转型也并不是很困难，只要我们进行有效的管理，只要把我们的思维模式彻底地打开，把战略想清楚，把过程管理好，把每一个人的积极性调动起来，我想转型就一定能够取得成功。（徐少春）

  台企转型：“苍狼”的设计突围  

  曾以制造业代工闻名世界的台湾，在产品研发、设计方面也越来越得到世界的认同。比如2009年，在有工业设计界“奥斯卡奖”之称的iF设计赛上，BenQ数字时尚设计中心获得了8项大奖。近年来，台湾企业在美国申请的专利数量，排名不是第二就是第三。越来越多的台湾企业开始认识到设计、研发在产品价值链提升中的重要性。

  曾经的“苍狼”困境

  “台湾代工业如同苍狼，不断追逐低成本的猎物，大肆掠夺后又迅速奔向下一片沃土。如今这种掠夺式发展，频频撞向高墙。”明基董事长李焜耀，是最早将台湾代工业比喻为苍狼的台湾企业家。不可否认，在过去很长一段时间里，台湾的制造业以代工闻名。似乎以先进制造技术，在计算机、半导体科技产业独领风骚，生产制造了全世界90%的计算机的台湾，却仅仅享有了3%的利润。

  现在，由于掌握了自有技术，台湾的许多企业成功挤入了ODM的门槛，开始与国际化的大企业平起平坐，共同设计、开发新产品。

  全球化的设计战略

  欧美等发达国家的实践表明，工业设计已成为制造业企业竞争的核心动力。尤其是在国际市场竞争激烈的情况下，产品的国际竞争力将首先取决于产品的设计、研发能力。

  在台湾创意设计中心林鑫保看来，对于已有自有品牌的企业来说，“设计不单单是一个造型，最重要的是要成为全球战略中的一环。”他认为，怎样让最高层了解设计的价值，进而应用设计成为企业全球战略的一个策略，将成为未来整个产业发展所面临的关键之处。

  由此林鑫保也发现，在大陆，很多地方政府都在发展各自的设计。但是，地方间的设计资源常常是简单的重复，造成浪费。假如能有一个平台，对各地的设计进行整合，形成合力，将对大陆整体设计发展产生重要作用。（刘琼）

  企业联合：温州企业转型探索

  “我们并不否认中瑞、中驰在企业联合体这一方面做出的探索性贡献，但如果以为只要联合起来就可以了，那是很肤浅的认识。”9月2日，刚刚注册成立不久的瓯联控股集团副总经理郑达东对记者说，尽管在组织形式上，瓯联集团与此前的中瑞财团、中驰财团有相似之处，但他认为，瓯联集团是温州企业界谋求转型升级的产物。

  然而，在过去几年间，在温州上演的各类企业间的联合仍然充满了失败的案例。在全球金融危机之后，温州企业的联合重又踏入快速道，但未来难测。

  浙江温州娄桥工业园区的强强集团锁业基地的一幢博物馆，如今已经成了瓯联控股集团的办公大楼。

  与之前中瑞、中驰等财团成立时的高调亮相不同，瓯联控股集团的成立非常低调，没有鲜花，没有鞭炮。今年元旦，温州瓯海区工商企业界的一批领军人物——包括强强集团黄聪弟、金州集团郑永强、忠义集团姜忠义、中城集团倪明连等人聚会时，认为要实现发展方式的转变与企业的转型，就必须改变目前企业“低、小、散”的状态，走一条新型的发展之路。

  聚会结束，他们共同发起成立了瓯联控股集团。集团原有27个创始股东，如今已扩大为30个股东。集团注册资金首期到位5亿元，最终将达到20亿元。企业采用的是股份制形式，其中强强集团以超过20％的股份成为最大股东，金州集团次之，占有11％的股份。

  “这些股东骨干企业的老板，作为第一代民企创业者，大多已经进入准备退休的状态了。”在郑达东的叙述里，“他们希望翻开创业人生新一页，发起人都有这样的使命感。”

  瓯联集团的股东企业涉及锁具、建筑、汽摩配、皮革等各大行业，总资产约150多亿元。董事成员多数为温州市和瓯海区的着名企业家，其中担任市、区两级人大和政协常委的就有8人。瓯海区工商联主席和常务副主席、五个制造业商会会长也都齐聚“瓯联”。

  在股东大会上，黄聪弟立下军令状：如果我在集团事务处理中不公平、不公正，如果我不能让投资人投资增值，年股本增长率低于10％，我将自动辞职。

  “企业联合体最大的问题是信任和利益问题。”温州大学商学院副教授何旭艳认为，黄聪弟可谓抓住了问题的根本。“头几把火一定要烧好，否则后面会引发很多矛盾。”

  鸥联集团烧的“第一把火”是进入金融服务业，成立子公司——温州鸥联中小企业担保公司。尽管公司对外宣称，其利率是温州市最低，只收取0.2％的担保服务费，比小额贷款利率还低一半多，却要承担100％的风险，是一个“不盈利，树品牌”的项目。但在温州市委党校教授朱康对看来，“不盈利”只是暂时的，“金融服务业的利润丰厚，远超传统制造业。”

  然而，温州企业的联合之路并不平坦。2004年5月，中瑞财团与中驰财团几乎同时成立，成为整合温州民间资本的先行者。前者由9家企业发起，注册资本为5580万元；后者由7家企业发起，注册资本1亿元。到今天，中驰财团已经名存实亡。

  但温州企业联合的脚步，并没有因此而停下来。

  在联合这条漫长的道路上，仍然是充满艰辛，这些企业随时都有可能成为先烈。（哲商）