光明乳业股权激励：投下猛药 背水一战
[发布时间：2010-12-01 15:08:41 点击率：]

  “我感觉自己像三国里的刘备，现在到得了荆州准备入川的阶段，绝对要形成三足鼎立的局面，然后再缩小与前两名的差距。”见到记者，郭本恒开门见山，踌躇之志难掩。三年前，他就任光明乳业总裁，暗下追赶蒙牛、伊利双雄的目标，而今天，这个目标并未变得更近。

  9月27日，上海市国资委正式批准了对光明105名高管和骨干实行股权激励，共定向增发816万股，授予价4.7元，有效期5年，限售期2年，解禁期3年。

  可以用“久旱逢甘霖”来形容这次股权激励对光明的意义。因为蒙牛、伊利等乳企在股权激励上早已走在前面。在郭本恒眼中，这是光明“入川”，与蒙牛、伊利形成三足鼎立之势的一个契机。

  “我一看到这次股权激励的解锁条件，就觉得偏高，根据中国乳业的现状，光明想做到不容易。”乳业资深专家王丁棉说。

  原来，上海市国资委在光明解锁条件上设置了并不宽松的业绩限制。第一个解锁期内，2010年、2011年营业总收入分别不低于94.8亿元和113.8亿元，净利润分别不低于1.9亿元和2.3亿元；第二个解锁期内，2012年营业总收入不低于136.5亿元，净利润不低于2.7亿元；第三个解锁期内，2013年营业总收入不低于158.4亿元，净利润不低于3.2亿元。

  而光明的财报显示，2009年光明的年营业收入只有79亿元，增长率为7.94%，2010年上半年营业收入为43.27亿元，增速为12.35%，虽然是上升趋势，但仍然低于解锁条件中的增长率。光明2009年的净利润率为1.5%，虽然在同行业许多企业亏损的情况下实现了盈利，但低于蒙牛4%和伊利的2.6%。

  郭本恒刚接手的光明，缺勇少谋。从数字看，光明2005年和2006年的增长速度降至2%，高管层流失率高达80%。为了让光明“置之死地而后生”，郭本恒一上任便大改前任董事长王佳芬的战略，由“聚焦新鲜”改为“发展新鲜、突破常温”，并在产品、渠道等各方面实行聚焦策略。

  他一下子砍掉了100多个产品，只剩几个产品重点推广。“我们主要培养几个好产品，健能AB100、畅优、优倍、莫斯利安等，把它们培养成产品里的‘博士’。”郭本恒说。渠道上，他的策略是将拳头收回来，集中力量做好上海，继而华东，然后再向外拓展，直至全国。

  光明还重拾起之前被视为“夕阳业务”的送奶上门。该业务在2007年前每年业绩都在下降，如今却开始增长。现在每天200多万份奶被送到千家万户，销售区域甚至拓展至山东、武汉、天津等地。

  郭本恒还决定将光明的组织结构改为条线式，集中火力到地方。除了重新设置职能部门、新建常温奶事业部、建立五大地区事业部，形成光明的拳头和牙齿，郭还授予了地区总经理更大的权力。为了提升士气，2008年初，郭本恒推行了“千万元奖励计划”。年底销售额和利润同时达标的部门都能拿到基本奖金。超额部分，超一奖二，且部门总经理至少拿总奖金的25%。

  10月11日，长达5个多小时的光明乳业9月份总裁办公会召开，郭本恒和高管们分享了一个好消息——9月份光明的月销售额历史性地突破9亿元，达到9.1亿元。

  “这主要归功于光明的四大战役，南京、合肥、成都、郑州四地的销售额同比增长超过20%。”郭本恒在会上总结说。这是股权激励出台后的第一次总裁办公会，好消息的刺激显得尤为重要。

  “剩下的几个月，每个月必须达到8亿，才能完成今年的目标，我们几乎没有喘息的时间，每个月都要做好。”一位光明高管对记者说。对这位高管来说，最显著的变化，是郭本恒今年更强调执行力。“以前我们定一个预算指标，超额部分给予奖励。现在，奖励照给，但设定的超额部分也要求我们必须完成。”

  三聚氰胺是郭本恒上任后经历的第一次大考。 

  股权激励计划的实施是郭经历的第二次大考。表面看，它是光明高管团队期盼已久的甘霖，但对这家并不以速度见长的乳企来说，也是一剂可能伤及自身的猛药。光明能否承受？

  “大家都觉得难，如果我们做到了，不更证明我们是有能力吗。”郭本恒说。（孙欣）