神龙汽车：力推全产业链“精益管理”变革
[发布时间：2010-12-08 10:26:11 点击率：]

  神龙汽车精益管理变革是由主机厂发起的，覆盖制造、采购、供应商、经销商的全产业链精益管理变革。其核心理念是在全产业链中消除浪费、不良波动和僵化这三大损失来源，实现整体性改善，以达到全产业链竞争力强化的目的。

  □ 唐柳杨

  “通常情况下一家汽车4S店每天光水、电、物业什么的日常支出就是2万多，月销量必须达到70辆以上才能实现盈利。销量再低的话资金链就要出现问题了。”武汉一家汽车4S店销售总监说。

  盈亏平衡难以保证的危急情况，曾真实发生在上海鹏宇汽车销售服务有限公司（下称“上海鹏宇”）。

  “三四十辆(月销量)那是卖得好的时候，通常是二三十辆。”11月19日，上海鹏宇副总经理李秀和在纠正记者提供的数据时说。

  李秀和很坦诚，在2008年下半年至2009年年初，在席卷全球的金融危机影响下，中国汽车销量迅速下滑，全国多家汽车生产厂家一度出现大幅裁员。

  就是这一时期，上海鹏宇的月销量也下降至冰点。

  回忆起曾经的低迷，李秀和并没有感到太多难堪。2009年年初，在神龙汽车精益管理变革契机推动下，她主导了上海鹏宇过去几年来最重要的一次变革，并成功摆脱经营困境，最终实现销量从每月20~30辆到130~140辆的转变。

  “（实施精益管理）对于我们公司来说是个转折。”李秀和说。

  当然，变革即意味着打破旧秩序，难免会面临种种阻挠与阵痛。但最终的结果证明，这次变革的结果是有利的。

  “那段时间几乎没有休息，非人的日子，现在回想起来非常可怕。但是非常值得。”李秀和说。

  全产业链精益管理

  2008年下半年，始于美国的金融风暴席卷全球，各国经济发展都受到不同程度的冲击，神龙汽车也未能幸免。2008年，神龙汽车销量17.8万辆，同比下滑14.1%。PSA财报显示，其中国业务当年亏损7500万欧元。金融危机是神龙公司2003年以来遭遇的最严重挑战之一。

  “公司认真分析形势和出现的困难，研究历史上其他汽车企业应对经营危机的经验和教训，包括二次大战后日本丰田公司开创精益管理，扭转困境的案例。”神龙汽车公司副总经理毕高诚说。

  2008年，神龙汽车精益管理委员会成立（2010年改名为“战略与精益改善委员会”），公司总经理刘卫东与副总经理毕高诚担任主任，财务部部长担任执行组长，人事部、公关部等部门部长级高层分别担任副组长等职位。2008年年底，神龙汽车东风雪铁龙和东风标致两个商务部正式启动“营销领域精益管理项目”。2009年，神龙公司确定为“精益管理年”，计划全面推进精益管理，以营销改善为龙头来拉动其他领域的改善。

“实际上生产部门做精益改善已经很多年了，一直考虑在全公司推行。金融危机发生后，这件事变得更加紧迫了。内部不得不思考，从公司层面给商务领域更多的支持。所以中法(高层)双方下了个文，交代我们去做这样一个事情。”在神龙汽车武汉总部的一个会议室里，精益管理项目总牵头人刘齐心对记者表示。

  同年，神龙汽车总经理办公室调研室经理陈彦刚被任命为调研组负责人，与一名法籍专家文南马开始了精益管理项目的前期调研。陈彦刚带着他的团队进入终端市场，开始一对一的培训调研。

  一场由生产领域扩大到公司商务部门，乃至公司职能部门和供应商的全产业链精益管理变革由此拉开序幕。

  从改善营销开始

  精益管理虽然已有数十年的历史，但在汽车行业通常应用于生产领域。以减少浪费为突出特征，极少应用到其他领域。而神龙汽车则力图打破这一格局。

  “神龙汽车启动的精益管理是覆盖采购、生产、经销商以及公司职能部门，力图对全产业链关联公司实施相应管控，最后达到整体性提升目的。”刘齐心对记者表示。

  经过改良的全产业链精益管理，其目标是打造以客户为中心的组织级执行体系，实现价值流(生产与营销一体)、信息（管理系统）和文化(观念与行为)的全方位改善。在推进方式上，确定主要通过现场辅导方式建立持续改善机制。

  担任精益管理项目推进人的头一年里，陈彦刚走访了全国30多家网点和供应商。李秀和至今还记得精益管理专家小组走进上海鹏宇店的日子：2009年3月27日。

  2009年3月27日，包括东风雪铁龙精益管理全国牵头人徐志勤、陈彦刚以及文南马在内的专家小组进驻上海鹏宇，开始为期一个月的培训和现场管理。除了给4S店中高层管理者进行精益管理培训外，专家小组与4S店员工还带着相机、摄像机进行客户模拟，在现场发现问题，汇总后开会讨论，并将之形成一个日常制度。

  “精益化小组每天站在客户角度，对全公司做一个检查，用相机拍下来。最后形成一组数据，做成PPT，放在投影仪上。大家一起讨论。有些问题当场处理不了，就会安排一场头脑风暴，一线员工到总经理，所有涉及到这一块的员工都参与进来。”上海鹏宇客服部经理王春蓉对记者表示。

  李秀和的办公室里有一个目视化看板，上面张贴着销量、销售额、进出厂台次、维修等18个领域的作业表。每个表格一周更新一次，通过标准化作业和目视化看板，李秀和能够通过数据很快发现问题。

  1个月的培训之后，专家小组撤离了4S店。但隔三差五的回访仍会进行。与此同时，李秀和把精益管理的内容转变为公司日常制度。现场管理、目视化看板已经成为上海鹏宇的标准化作业。公司几乎每一个办公室，乃至会议室都张贴着不同的目视化看板。

  通过标准化与制度化，销售顾问技能得到提升，并转变为切实的销量提升。2009年3月之前，上海鹏宇店月销量约为20~30辆，在上海地区的东风雪铁龙店中排名倒数第一。而现在，上海鹏宇月销量提升到130~140辆，稳居上海地区销量第一。