对话经营哲学 更对话经营智慧
[发布时间：2010-12-08 10:26:11 点击率：]

  □ 曹岫云

  日前，在青岛举办的“稻盛和夫经营哲学青岛国际论坛”结束后，日本京瓷公司创始人、日本“经营之圣”稻盛和夫先生专程拜访了青岛海尔集团本部，并在CEO张瑞敏亲自陪同下，仔细观看了产品丰富的海尔产品展示厅，之后又与张瑞敏、杨绵绵、周云杰等海尔集团领导层进行了热烈而富有深刻意义的交谈。

  值得玩味的是，在交谈开始时，张瑞敏称稻盛先生为“经营之圣”，但交谈结束时，张瑞敏改称稻盛先生为“亲切的长辈”。显然，这是一次有温度的经营哲学对话。

  张瑞敏：

  “早遇稻盛，海尔发展会更快”

  在参观过程中，当稻盛先生看到海尔集团创业旧址的照片时，也想起自己创建“京都陶瓷”时的艰难，发出了深沉的、会心的微笑。继而，他对海尔能在短短26年后，就做到白色家电世界第一表示钦佩和惊叹。对此，张瑞敏回应说：“我们如果早一天认识您，海尔会发展得更快！”

  是的，有一个事实令张瑞敏很是折服，那就是完全不懂航空的稻盛和夫只用了不到半年就让破产的日航扭亏为盈。这充分说明了优秀经营哲学的普世性，包括跨行业，也包括跨国界。

  说到稻盛经营哲学，张瑞敏说：“稻盛先生的经营哲学里有两条对我们非常重要：一个是敬天爱人；另外一个就是稻盛先生创造的阿米巴经营组织。”

  稻盛先生则很快看到了双方的共性：“从刚才参观的内容中，从海尔为客户开发的产品中，我就深切地感觉到‘敬天爱人’的思想也贯穿于海尔的经营中，这就是关注客户的需求，不做错误的事，按照上天指示的方向去发展企业。海尔极其认真、极其细致地应对客户的需求，根据国家、民族、地区的不同，设计制造出针对性很强的、精准的产品，在这些方面就体现了‘敬天爱人’的思想。”

  进而，稻盛先生认为：像海尔这样多产品、多品种、多客户的企业，引入阿米巴经营方式很适用，会很有效。

  没有“阿米巴”

  就没有孙正义的今天

  在谈到阿米巴经营时，稻盛先生说：“前几天软银的孙正义先生来拜访我。大约在25年前，在我创办盛和塾不久，孙正义作为东京的塾生，每次都来参加盛和塾的活动，他总是坐在第一排，认真听讲，认真记笔记。这次孙先生来拜访我时，正好也谈到了‘敬天爱人’和阿米巴经营。”

  孙正义对稻盛和夫说：“我也许不是盛和塾的优秀学员，但我在创业一开始，就按照自己的方式实施了阿米巴经营。如果没有稻盛先生‘敬天爱人’的思想和阿米巴经营方式，就没有软银的今天。从这点上讲，就是拿几百亿日元来，也报答不了稻盛先生的教诲。”

  起初，孙正义创办了七种软件方面的专业杂志，供电脑发烧友学习，同时销售软件，一时非常畅销。但后来互联网起来后，人们可以自己下载，他的杂志就滞销了。在两本杂志停刊后，孙正义就把剩下的五种杂志分为五个“阿米巴”，从策划到销售，让他们各自独立经营，独立核算，组织虽小，销售额也不大，但责任非常明确。结果这些杂志都生存下来了，并让软银度过了危机。现在，他的事业还扩大到通信教育、通信授课等领域，但无不在推行阿米巴经营。

  这时在场人才知道，稻盛先生在创建京瓷和KDDI两家世界500强企业的同时，还“培育”了另一家世界500强企业——孙正义的软银。

  “阿米巴经营”

  不相信“绩效主义”

  在回答海尔集团副总裁周云杰有关“阿米巴”如何考核时，稻盛先生说：“欧美国家都实行绩效主义，按绩效分配工资奖金。比如：保险行业推销保险业务，业绩高报酬也高，就是所谓计件制。这种做法确实很有刺激性，努力的人会更努力，业绩越好收入越高。

  但有的人也很努力，业绩却不佳，他们工资低，就会心怀不满。这种‘绩效主义’在整体效益上升时也许有作用，但一旦销售额下降，不管怎样努力业绩也无法提升时，此前拿高工资的人收入也会大幅下降，这时如连他们也成为不满分子，整个公司气氛就会变坏。因此我不采取这种方针。在阿米巴里，用每个人每小时创造的‘附加价值’来表达绩效，某个阿米巴‘单位时间’创造的效益高，对企业的贡献大，那么全公司的人都会向他们表示赞赏，都会尊敬他们，感谢他们。但只限于名誉上的褒奖，而不用金钱来刺激。考虑到整个企业的情况，效益好时我会给全体人员增加收入，让大家都高兴。这种薪酬制度能促使员工互帮互助，同甘共苦。”

  区区半年里，

  稻盛怎样拯救日航？

  在现场，海尔集团总裁杨绵绵显然对于稻盛先生拯救日航充满了兴趣：“您去了没有几个月，日航的员工竟然能跪在地上擦干乘客淋湿了的行李包。在这么短的时间里，您是怎么做到这一点的？”

  关于用什么方法转变日航员工的意识，稻盛先生说：“我也没有什么特别的方法。我接受日本政府的邀请当了日航的会长后，去日航一看，公司破产了，情况糟糕，但是我发现干部员工的危机感却依然淡薄。我和在座一样，是从事制造业的，对航空运输业一窍不通，去了之后感到非常困惑。因为我什么经验都没有。于是我就到现场去。我去了羽田机场、成田机场等各个现场，在现场与基层的员工交谈，告诉他们公司破产的现实，让他们真切地认识到情况的严重性。要重建日航，关键在于大家能在多大程度上得到乘客的喜爱。在各个现场，我把空姐和机务人员召集起来讲这些道理。当看到我不顾78岁的高龄，不拿一分钱报酬，为了日航的重建拼命说服他们的样子，空姐们都哭出来了。由此，空姐也好，地勤人员也好，他们的态度发生了根本的变化，他们开始认识到必须依靠自己的力量挽救日航，他们开始有了这样的决心——虽说还不够充分。同时，我召集干部员工开会，改变他们的意识，给干部讲课，一个月达17次之多，主要讲解我的‘敬天爱人’思想。”

  【延伸阅读】

  稻盛和夫的“敬天爱人”业绩

  这次来青岛，稻盛先生进一步介绍：“除了‘敬天爱人’的思想教育，我同时也为引入阿米巴经营做准备，对整个管理系统都进行了改革。预计到今年年底可以构建起适合航空事业的阿米巴管理模式。现在，先让大家养成分析财务报表的习惯，以社长为首，干部们都要学会看懂财务报表。每月月初就要拿到上月决算的报表，一边看利润计算书(P/L)，一边研究本部门的费用如何缩减，并在会上发表各自削减费用的成果。这样做的结果，公司的收支状况一个月比一个月好。从4月到9月这个上半期，利润达到1000亿日元。这是一个令人惊奇的变化。但其中400亿靠外界因素，比如银行等债权人放弃债权等，而我们自己的努力产生了约600亿的利润，这已经是一个非常可观的数字。日航有这样的改变，无非是靠‘敬天爱人’的思想，以及阿米巴经营模式，虽然‘阿米巴’还没有全面、正式地导入。”