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□ 赵晏彪
双星鲁中公司实行垂直承包后，公司领导同财务、设备、质量等职能部门，不断对承包单位的承包管理指标进行细化，不仅制定出了业务理论、人力资源、产量、质量、材料消耗、动力维修费、安全管理等新目标，而且包括每月使用多少根针、多少张纸、卡片、多少把扫帚、刷子、多少副手套，员工违反劳动纪律的次数等等，也都定出了新标准，使承包规定达到了6000余条，实现了精细化管理。
实行垂直承包后，领导干部带头创新，深化生产组织管理，公司在按照技术水平和特长合理分配操作工的基础上，对裁断、缝纫、硫化大底、生产胶料、成型等各个工序，不同的品种、不同的档次，实行定车间、定线、定机台或定人生产，进一步提高效率，保证了产品质量。
制帮厂承包后，不仅比承包前压缩资金30多万元，而且在缝纫、裁断减下了18名质量检查员，在减员70人的情况下，缝纫每天多完成产量8000双以上，使公司在取消两个配套厂的情况下，仍保证了及时供应。
实行垂直承包后，公司领导和管理干部为了摸清导热油的用电量和燃煤消耗，整天蹲在锅炉室，对燃煤层厚度、多少时间送一次、一次送多少锨等进行测定，锅炉房里的温度很高，这些干部们不叫一声苦，不喊一声累，认真仔细地进行测试。他们根据测得的不同数据，制定出各个季节的消耗指标，真正做到了节约一斤煤、一度电。导热油锅炉承包后，4台锅炉每天节煤120千克。
（下期刊登“没有车间主任的工厂（下）”）
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