柳传志：“忍耐”+“粗放式”管理挽救联想
[发布时间：2011-01-12 15:10:54 点击率：]

  □ 范海涛  

  柳传志身上的故事很多，可能就算写一本书也难以详述。2009年，就在人们更多地将目光放在柳传志如何从创业家变身投资家，在投资领域长袖善舞时，他临危受命，出人意料地重新回归联想集团董事长的位置上，和转任CEO的杨元庆再度上演“柳杨配”。

  10个月之后，联想交出了一份令人惊叹的成绩单：海外市场首次盈利，新兴市场大部分盈利。  

  奉行“极端粗放式”管理

  神奇来自何处？日前，柳传志和蔼地坐在融科智地A座写字楼的办公室里谈起这段经历，语气非常平静，仿佛这段在外人看来惊心动魄的逆转在他看来早就尽在掌握。他说：“其实我早就看出问题所在了，以前联想高管的短期行为决定了早晚会出问题，这个致命的问题不解决，联想不可能缓过来。所以，我决定必须出手了。”

  在一个有大量外国董事的董事会里，柳传志那一段时间做了大量的说服工作，主要解决的疑问是：杨元庆到底行不行？最后全体董事一致同意了将杨元庆放回到公司的灵魂位置上去。“我是绝对大股东的地位，所以我相信我可以做到！”柳传志说，杨元庆回来了以后，他就放心了。

  柳传志在很长一段时间里，不过分干涉联想集团的事情，而把杨元庆扶持到CEO的位置上去，柳传志依然还是奉行的“粗放式管理”的方式。“不仅是粗放式，而且是极端粗放式！”柳传志说，刚开始的时候和杨元庆制定了如何帮助联想在消费市场以及新兴市场增长的计划后，所有的工作都交给杨元庆了。

  “他们到全球各个地方去开会，我只是听听汇报，现在两个星期和元庆通个电话。大方向对了，我就不再操心了。”柳传志坐在办公室的沙发里，语气极其淡定。  

  阶段性的忍耐是必须的

  杨元庆上任联想CEO后，联想的季度报告一次比一次好。看起来，这位被视为“中国企业教父”的老者，又一次把联想集团成功地挽救了。人们好奇，他到底有多少管理方面的“杀手锏”？很难想象，他在总结这个问题时，首要给出的词语竟然是“忍耐！”

  他的眼神望向远方，仿佛回到了一段段自己的人生经历当中。“阶段性的忍耐是必须的！”柳传志说。

  拿这次回归来说，柳传志告诉记者：“在和外籍人士打交道时，要采取尊重和妥协的方式，否则会被过程牵着走，事情就做不成了。因此，在董事会里看到一个人和我意见不同时，我都是内心里告诉自己要忍耐，要让董事会里其他董事同意我的观点，慢慢地让整个董事会达成一致。”柳传志说。

  他又给记者举了1994年的一次“挽救联想”的经历，来说明“阶段性的忍耐”是多么的重要。

  在“拯救香港”的行动中，等到柳传志再次去香港收拾残局那一天时，联想的股价0.29港币，柳传志一边去找银行贷款，一边把责任厘清。后来，联想的股价上升到了60多港币。

  对于“阶段性的忍耐”，柳传志总结说：“阶段性的结果有可能会受挫折，但是总体的这个结果会胜利，有点像打一场仗，某个地方实际上是失利的，但是你保证了你主线全局的胜利。”  

  企业必须要有真正的主人

  联想作为出走海外，进行全球化的前驱者，用了好几年进行文化整合。这个过程十分痛苦，毫无疑问，也让联想付出了代价。

  谈到如何做好一个企业，柳传志说：“企业必须要有真正的主人。这个主人，不是说找一个有经验的CEO所能解决的。因为一个有经验的CEO往往只会把这个职位当成一个饭碗，因此，必须找一个有使命感、有经验的CEO。”

  柳传志和杨元庆回到董事长和CEO职位以后，花了很长时间重塑联想的文化，包括建立激励机制，包括到全球各地的分公司去鼓舞士气。联想专门负责文化建设的美国人Ken说：“联想这间公司，真是一个好像二十年前美国公司的那种感觉。”

  柳传志说：二十年前美国公司，在他看来是一个很高的褒义词，那时的美国公司，不急功近利，注重文化建设。而联想也因为重新拥有了主人，从而拥有了核心价值观，所以终于让联想这艘大船，重新回归到盈利的航线上来。