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售后服务
□ 黄林
海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个：顾客满意度和员工满意度。
1994年，身为电焊工的张勇，在简阳的街边摆起了4张桌子的麻辣烫摊位。张勇奇迹般地发现，即使明明口味不怎么样的麻辣烫，但在经过他热情服务后，客户居然也会连连点头“味道不错”。正如张勇此后所言：“所谓特色就是你比别人多了一点点，而正是这‘一点点’为海底捞赢来了口碑。”
要想服务做得好,就需要员工首先乐意为顾客服务。所以从一开始,善待员工就是海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇在内部管理中的一个导向。年轻时阅读过卢梭的《社会契约论》等书，平等、自由的观念早已在他心里留下深深的烙印，所以，张勇才会说：“平等的意识将激发员工更大的工作热情，把海底捞当做自己的事业来做。”
用中国式管理来定义的话，张勇对员工的管理及对客户的服务均可谓之“人性化”。这个价值转移的过程简而述之，就是“企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利”这样一个很简单的逻辑。其实，在西方服务营销理论中，早就有一个对应的概念“服务利润链”。
服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间的关系并由若干链环组成的链。它可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度”与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业盈利。
通过服务利润链这一理论的指引，只要服务企业真正愿意站在一个长期发展的角度来进行运营，愿意在自己的员工身上花足够的功夫，给予员工足够的尊重、授权和引导，那么，只要做好了员工满意度这一环节，自然会带来客户满意和公司受益。海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个，顾客满意度和员工满意度。而这样一个“没人对营业额负责”的企业，2009年的营业收入却达到了9亿多元。
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