消费品称霸押宝“渠道战”
[发布时间：2011-01-21 10:24:14 点击率：]

  中国的消费品市场极为诱人，但只有制定完整持续且有效的营销渠道变革方案，消费品企业才有可能取得完胜。

  □ 马可佳

  接近年尾采购季，始于去年12月初的家乐福和康师傅的“断供门”纷争还没有结束。

  “家乐福和康师傅‘断供门’事件显示了现代零售商和渠道商之间的矛盾。”波士顿咨询公司(BCG)高级董事经理李浩告诉记者。

  中国消费品销售渠道的多样性与复杂性超出想象。

  40%消费者依赖渠道营销

  李浩将决定消费者购买的因素称为“消费体验圈”。他解释，这是一个由产品特质与包装、品牌形象知名度、产品种类和齐全程度、终端人员素质及服务水平、堆头及生动化陈列、产品货架位置及摆放、产品促销和大型线下活动策划与执行组成的全方位消费体验。

  在中国，酒类的消费就是典型“渠道为王”的例子。

  在莫斯科，酒类是超市重要的一类产品，所有超市都有和日用品几乎同面积的酒类销售面积。而在中国，酒馆、饭店是酒类销售最为重要的渠道之一。

  BCG的调查报告显示，在中国，有40%的消费者将购买原因归结为与销售渠道有关的因素。这其中包括产品的供应能力、销售渠道的执行能力和品牌拉动力。这或者也是导致渠道商出现乱收费和不规范市场状况的根源所在。

  适应“中国特色”的现代渠道

  “中国消费品市场的渠道散乱，地区差异明显而且复杂多样，并存在诸多不规范和非市场性因素。因此在中国消费品市场有效控制和管理销售渠道并非易事。”李浩告诉记者。

  李浩总结说：“在二三线城市，可以看到，大部分传统的销售渠道占据了高达67%的市场份额。比如一些百货门市和小型夫妻店。而且，可以看到这些渠道依然是消费品行业的增长源泉。”

  位于杭州的娃哈哈是一个善于利用“中国渠道”快速占领市场的例子，在本土饮料企业中，娃哈哈对渠道的控制力之强，业界皆知。从产品上讲，娃哈哈的产品并没有很高的技术含量，其市场业绩的取得和它对渠道的有效管理密不可分。

  “你让人家挣钱，人家就会多方面帮你竞争。”这是娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后对渠道管理的主要观念。为了获得渠道优势，宗庆后常年亲自跑市场、抓销售。

  2010年，宗庆后亲自上马将娃哈哈的经销商网络裂变为两套，将一部分原来的二级批发商晋升为经销商，让这部分人直接代理某些娃哈哈的产品。从而在“经销商——二级批发商——终端”的三级通路外，建立一套新的“经销商——终端”的二级通路。如此一来，娃哈哈的经销商总数在半年内由现在的4000多家增至上万家。

  宗庆后认为，娃哈哈的产品体系中，老产品因为面市时间较长，获利空间已被压缩，三级通路中的经销商做这类产品的积极性不高。但对新晋的经销商来说，这类老产品因为少了流通的中间环节，反倒能确保一定的获利空间。宗庆后也表态：“为了进一步鼓励新晋经销商的热情，会给他们一些利差高的新品。”

  近年来娃哈哈一直对渠道保持着较强的控制力，很重要的一点是价差管理到位，渠道的每个环节都有相当的利润空间。这次的渠道变革，宗庆后依然运用这个杠杆。在宗庆后看来，“渠道”是娃哈哈占领市场、实现三年内销售收入过千亿的最重要途径。

  寻找最适合的销售渠道

  在中国，宝洁是一个被公认为渠道管理优秀的案例。与大卖场的合作，一直是宝洁的强项。众所周知，宝洁与家乐福、沃尔玛等大型超市一直是跨界合作的“最佳拍档”。

  “宝洁在大城市的渠道商只有几家，但覆盖性非常强。”李浩说。控制渠道也是宝洁的重要法宝。资深日化营销专家杨华宾表示：“宝洁的渠道建设是最全面、最完善、最具竞争力的。宝洁采取分档次扁平化分销模式，任何一个级别的经销商直接面对宝洁公司，其渠道建设也全面涉及一、二、三、四线市场。此外，宝洁在渠道建设上与家乐福、沃尔玛等大超市的配合，达到了事半功倍的效果。”

  在宝洁北京的研发中心，“消费体验圈”中的每个环节都被虚拟显示，在这里，可以看到宝洁虚拟的大卖场、小超市以及各种购物环境。比如牙膏货柜，会比照家乐福等超市摆放着宝洁以及几个竞争品牌的牙膏，邀请主妇现场购物，以分析产品种类和齐全程度、终端人员素质及服务水平、堆头及生动化陈列、产品货架位置及摆放等系列消费感受。

  但宝洁并不是每个企业都可以模仿的例子，“面对不断变化和丰富多样的中国消费品市场，企业需要根据市场发展的阶段性要求和自身产品的品类特点不断完善和改进销售渠道。”BCG香港办公室合伙人吕晃表示，“由于中国消费品市场的发展阶段以及各个消费品品类特点的不同和多样化，销售渠道运营管理的成功之道和侧重点也必然随之变化。企业需要谨慎权衡多种因素，建立适合自身特点的销售渠道和终端运营管理模式。”