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□ 冯也成
某著名的国际零售巨擘在上海20家门店6000多名一线职工的收入长期徘徊在全市最低工资线。数据显示，1998年该企业职工最低税前工资是1150元，从1998年至今，该企业在上海职工的名义月收入增长了不到50元，而这期间上海的最低工资翻了3.45倍。（据《劳动报》）
2006年该企业职工离职率匪夷所思地高达102%，2007年更是高达108.5%，许多人只做了几个月、甚至几天就走了。值得一提的是，该企业在美国和法国本土都是关爱员工、遵纪守法的典范。想起在1995年前后，该零售企业首次进入上海，员工的工资水平与该企业在国际上的一贯做法是相匹配的、一致的。但是，为什么在进入中国仅仅十几年后，该企业员工纷纷选择“用脚投票”呢？
直观地看，当然是经济利益的考虑。员工的名义工资水平一直固定着，就相当于不断压缩员工的相对工资水平。那么，员工的工资水平相对下降，企业相应的盈利空间就大一些。其实，企业可以通过采购、更换营业地点，甚至关闭一些不盈利的门店等多种方式化解成本上升带来的盈利压力。
从更深层来看，原因还是该企业误读了本土化的精神。作为本土化的精髓，当然既要培养本土的员工成长，更要给本土的居民提供质优价良的商品和服务，但是绝对不是员工待遇要向本土一些低工资企业看齐。这样的企业，既难得到员工和社会的认同，其国际声誉也得打上问号。
所以，跨国企业除了加快本土化以吸收当地的一些优良文化以外，在关爱员工上，更应该站在全球的角度，给本土企业提供与国际化相匹配的待遇。
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