HR选才：家花，野花，孰优孰劣？
[发布时间：2011-01-27 14:02:03 点击率：]

  □ 姜朝霞 陈洁

  策划词  

  最近几年， “空降兵”这一专有名词在企业管理上被反复引用。它是指企业从外部引进人才，特别是高级管理或者技术型人才，因为这些人才不是在企业内部培养的，故被人形象地称之为“空降兵”即野花。不少企业对“空降兵”寄予了厚望，也给他们提供了高级的职位和优厚的待遇，以此来吸引、激励和留住 “空降兵”。

  然而，企业以“野花”代替“家花”的做法，却给长期在企业勤勤恳恳，等待升职的员工泼了一瓢冷水。实际上，也确实有一些企业内部培养的员工比“空降兵”更适合某项管理岗位。那HR到底该重用“空降兵”还是自家人？野花与家花，到底孰优孰劣？

  案例

  小赵在公司工作5年了，一直盯着部门主管的位置默默努力。上个月，老领导突然要另谋高就，小赵感到机会终于来了！事情最终结果却让人跌破眼镜。这周，老板带来一位新同事，介绍给他认识：“这是新来的主管，通过猎头挖来的呢，你是老员工了，要好好协助新领导的工作哦！”

  小赵忿忿不平，自己业务水平又不差，难道5年的同部门工作经验，竟然比不上一个“外来的和尚”？小赵的困惑和不平代表了很多职场“千年老二”的心声。他们兢兢业业做着“老大”的梦，到头来却发现，公司宁愿高薪挖墙脚，也不提拔自己人。一些人因此“离家出走”，做了别家的“空降兵”。

  正方：

  “野花”香得有道理  

  就是当企业发展到一定阶段，企业内部人员的能力和素质不足以支撑企业持续发展的时候，企业就会考虑引进“空降兵”。因为企业培养人需要很长的时间，投入巨大的资本和精力，“空降兵”可以为企业面临的激烈市场竞争带来速度优势。

  同时，当一个职位出现空缺而虎视眈眈者众多时，采用“空降”策略会减少企业内耗。另外，如果企业弊病积重难返，急需有人来整顿时，外聘精英是白板一块，不会受公司利益团体的影响。

  有时候整个企业文化和经验进入死循环，如果不从外聘请“救火员”，很难让公司员工对未来重启期望。当投资者以及员工对企业管理失去信心时，从内部提拔，不足以让大家有“痛改前非”的认同感和活跃性。

  从现在许多大企业频频更换CEO可以看出，一个企业在提振团队和消费者信心时，一位拥有良好口碑的新领导，无疑是为衰退企业输血抢救的最快速的办法之一。另一方面，“空降兵”身上所携带的特定优势，会像积木一样，切合企业的短板处。 

  反方：

  “空降兵”不如“自家人”  

  一位MBA高级研修项目专家认为，企业要拓展人才，不但要经常吸取外部好的人才变为己用，更重要的是要不断发掘内部的人才积极培养，将其锻炼成为企业重要的管理核心精英。多企业HR总监对此都深有感触，他们普遍认为和直接招募MBA“空降兵”相比，将内部员工培养成为企业管理人才有以下两方面优势。

  内部员工更贴近企业文化。如果一个企业的管理人员和公司的整体文化不能相融，那么他的管理才能就很难充分发挥出来为公司所用。而内部员工本身已经对企业文化产生认同感和融合感，将其培养和晋升为管理人员后，他们对企业的管理也都基于公司的发展基础和文化，也就明白如何才能使企业向前发展。并且，长久培养起来的对于公司的主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。

  培养“自家”人才长远收益大于成本。从眼前来讲，由外部招募“空降兵”的确比培养内部员工要省时和省事。但是从长远来看，企业为员工在职培训支出的费用所带来的价值增值，除了货币收入外，还包括员工在获得工作满足感及企业文化等方面的非货币收入。另外，由于内部晋升的管理人员避免了和企业的磨合期，他们能够比空降MBA更快地为企业创造效益。因此，企业更应当将精力放在培养内部管理人才方面。

  一个企业偏重外聘人员，必然导致员工对自身在公司的发展失去希望，他们会把公司当成跳板，待价而沽，择日成为他人家的“空降兵”。现在很多企业招不到人才，岂不知正是因为频繁“招人才”让公司内部人才流失严重，最后出现“留不住，招不来”的恶性循环。内部培养的人对企业的感情、熟悉程度都是外聘人员无法比拟的。员工对企业的感恩和认同直接关系到忠诚度。  

  现身说法：

  “家花”“野花”各取所需  

  对于HR而言，到底是选择“家花”还是“野花”，说到底需要根据企业的实际情况决定。

  广州某汽车贸易公司总经理叶先生说，他的公司是典型的家族企业，组织架构不合理，想要改革，却无人愿接这个得罪人的担子。最后聘请了一位HR总监，这位“空降兵”几个月就把公司组织架构建设得井井有条。

  某制造型企业员工小姚说，本来对公司管理已经失去信心，正打算跳槽，公司突然宣布从日本本部调来一位新总经理，据说是老资格，很受员工爱戴，因此，她决定先留下来，看看新的总经理是否真能为大家带来希望。

  1986年，台湾著名企业宏基电脑公司提出“龙腾国际战略”，实施这一战略的最大障碍在于公司内部人才瓶颈的制约。于是，公司引进了原台湾惠普科技公司副总经理吴传诚、IBM台湾分公司的美籍总经理麦肯兹、美国国善电子总经理庄人川、台湾电信总局的博士黄秀园等众多精英。尽管这支“空降部队”为宏基电脑作出了一定的贡献，如为该公司的国际化经营打下了一定基础，促成了该公司经营管理上的变革。但是在后来却并未发挥其预期效应，在不到几年的时间内就损兵折将，其中大多数人陆续离开了宏基。