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市场经济的精髓在于“竞争”。无论你是否接受，竞争总有一天会来到你的家门口。
从上世纪90年代末，捕蛇起家而后开发出纯蛇粉保健品的隆力奇，从保健品转战化妆品行业开始，潜身在中国三四线城市十多年在这个国际日化巨头鞭长莫及的“利基市场”中，完成了一轮年均增长率达40%的野蛮生长之后，终究不得不面对宝洁、欧莱雅等国际巨头大兵压境的竞争格局。
2004年，宝洁推出9.9元洗发水，标志着曾经不被宝洁关注的利基市场，已经成为了这家巨头觊觎的领域。此外，欧莱雅也将细分铺点准备深度耕耘市场。尽管在这些国际巨头尚未立稳时，隆力奇已经加大“利基市场”扩展速度，但这3000多家县级经销商既是隆力奇最大的财富，也是最大的心结大面积的覆盖网点就意味着高昂的覆盖成本。隆力奇既要在一二线城市争夺宝洁的市场，同时还要保证自己的优势市场。
最终，隆力奇放弃了过往单一强调“扩张速度第一”的经营法则，对“利基市场”实施了改造，进行了一场犹如明王朝高度中央集权的管理变革。首先，隆力奇精简了渠道控制链条。内部取消了“省代理”的概念，将选择经销商的卡尺校准在了县一级。由原来的渠道管控体制是总部下面分省级经销和二级经销，下面再分经销商、配送商和最终的门店到消费者的布局形式，转变为公司直接经营大客户；县级经销商向上对总部负责，向下则直接负责海量的小门店。通过精简渠道管控链，提升了总公司的中央集权管理能力。同时隆力奇将原本的分公司转化成区域服务平台，增强市场感知和推动能力，业务安全也相应提升。还有，隆力奇对于渠道精简之后需要直接管理的经销商数量骤增的问题，采用即将上线的数字化“经销商管理平台”。摒弃了以前(和经销商之间)是靠接电话、发邮件或者传真，拿了订单还要信息整理，还要进行编码，然后才能进入隆力奇自己的系统的旧方法。“经销商管理平台”通过建立起从经销商到终端网点的数字化的信息链条，隆力奇的触角能够深入经销商的库存，第一时间掌握经销商的库存，从而实现对市场信息快速准确地把握，并及时调整战略。
隆力奇“对标宝洁”的关键，也正在于如何建立新而有效内部管控体系，并以此为基础向下延伸到渠道分销管理上，进而“打通大产业链”。
(高 峰)
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