海辉：挖潜人才“走出去”与“请进来”
[发布时间：2011-03-17 14:28:41 点击率：]

  2007年，海辉软件（国际）集团公司明确提出“吸引国际化人才、大力发展海外业务”的战略发展目标。如今，4年多的时间过去了，海辉还在不断的摸索中总结出了一套符合自身的国际化人才策略。

  □ 程海涛

  尽管海辉软件（国际）集团公司自1996年创立之初，它的服务外包业务订单便以日本客户为主，但彼时更多的是“海外接单，国内消化”。其真正全面向国际化进军，则是10年后的2007年。

  如今，这家总部设在大连的服务外包企业，90%以上的市场份额都来自于海外，他们的业务分布在全球20多个国家和地区，在美国、日本、新加坡等国成立了分公司，并于2010年6月成功登陆纳斯达克。就在纳斯达克上市的当天，海辉集团执行董事长孙振耀在接受媒体采访时表示，海辉是一家非常“多元化”的公司，其员工来自20多个国家，包含日本、美国、新加坡等国，外籍员工占到了海辉员工总数的20%。而在业务层面，海辉有60%以上的收入来自于欧美，25%来自日本，不到10%来自中国。

  炮火集中人力资源部

  国际化之初，海辉面临的最大挑战正是人才招聘，人才困乏期主要集中在国际化战略开始之初，这一阶段是海辉在海外的扩张期，开始在美国、日本等市场成立分公司，仅海外人才每年就需要招聘上百人。招人难还表现在海辉对多国人才的需求，特别是一些小语种人才招聘的难度更大。

  人才供应链不顺畅导致一些项目不能正常进行，一边是项目组天天催着HR要人，另一边是业务部的同事抱怨不停。一时间，人力资源部成了各业务部的“出气筒”。公司发展的压力越来越大，招聘成了阻碍业务发展的瓶颈。形势危急之下，海辉尝试将招聘从人力资源部分拆到各业务部门，负责招聘的HR直接向业务经理汇报，想以此解决燃眉之急。

  “这样做在短期内可能对某些业务部门有效，但长期来看，各业务部门之间互相争夺资源，没有形成有效的人才供给平台。”这一策略实施了大概一年时间便夭折了。海辉集团CHO金鹤说，各业务部为了满足各自的业务增长，导致招聘人员不断膨胀，部门之间没有经验分享，各自为政。

  现在， 海辉成立了单独的招聘部门，专门负责人才的前期招聘，同时还对招聘对象进行了细分，分为大学生人才、有工作经验的社会人才和海外人才三大类。

  外派并非孤立行为

  可以选择的人多了，选派谁出去便成了一件难事。相应的考核标准与流程是什么？派出去的员工如果失败，风险由谁承担……解决了人才供给难题只是迈过了第一道关，对于国际化初始阶段的海辉来说，接下来的挑战还有很多。  

  在海外人才派遣上，只看员工的语言能力、业绩表现，不做综合评估，会有很大风险。此前海辉在这方面也吃过一些苦头，有些员工各方面都很优秀，感觉把海外业务搭建的任务交付给他会很顺利地完成，很放心，结果有个别员工在签证办好后由于各种原因拒绝出国，也有出国后不久就选择新的机会，拒绝回国的。

  “被外派出去的员工，一个人的签证就要花几千美元，出去以后如果没有达到预期的效果，这部分成本是相当高的。”

  那么该如何对待这种现象呢？金鹤总结出来的经验是，要想调动员工参与外派项目的积极性，提高外派员工的成功率，就不能把眼光放在短期的费用问题上，而是要营造一种良好的企业氛围，让员工懂得珍惜这样的外派机会，让他们了解外派回国后会拥有更广阔的职业空间。

  更多的挑战

  在金鹤看来，无论是以何种业务模式为主的企业，都要将关心员工放在第一位，而真正的关心一定是通过具体的事情表现出来的，要让员工感知得到。

  “我们之前也有过教训，花了很多精力招到一批人，但缺少相应的薪酬标准，没过几个月便被其他公司挖走了。”

  有过这些教训后，现在外派人员的薪酬、福利标准都有相应的流程，每年人力资源部都会邀请咨询公司做薪酬调研，之后再参考同行业内大企业的薪酬标准制定公司自己的标准。

  “目前海辉在外派员工‘走出去’方面做得已经不错，但对‘请进来的’海外人才的潜力挖掘还不够。这些海外人才的文化背景、沟通习惯和价值观都与国内员工有很大差异，他们当中有很多人的能力和经验并没有完全发挥出来。”所以，如何让这些“请进来”的海外人才真正融入到海辉这个大家庭里，让他们像在自己国家一样充分发掘自己的能量，这是摆在金鹤和她的团队面前的又一个课题。