弃“家族化” 依赖“优职”突破用人瓶颈
[发布时间：2011-04-14 14:42:35 点击率：]

  我相信，当我积聚到最优秀的人，建立起一个完善的团队和制度的时候，这个企业就会可持续地不断发展下去，否则的话，优秀的人才流不进来，即使现在钱赚得再多，以后迟早还是死路一条。

  ——高天乐

  □ 曹子烈

  一位企业家曾经讲到：随着一个企业的不断做大，创始人的能力终究是有限的，要让企业继续保持发展状态，就必须得建立团队，建立一套完善的现代企业治理架构。否则，企业可能徘徊在一个瓶颈阶段，止步不前或者自此衰落。具有20年历史的天正集团，就曾经历过类似的瓶颈。

  不过，2010年的岁末，当天正集团董事长高天乐在其位于上海环球金融中心的办公室，一身轻松地侃侃而谈时，天正已经凭借组织改造、 战略重定位等手段，突破了一个个发展的天花板。

  战略重定位撬开新市场

  天正最近的瓶颈，出现在2008年下半年。在经历了之前几年的快速增长后，天正的低压电器业务出现了速度放缓的现象。当时面临这种现象的不只有天正，但是，当不少其他企业都把这种瓶颈归咎于外部金融危机的影响时，天正却把寻找症结的目光投向了自身，“这是不是一个有前途的行业？天正是否还应该在这里大量地投入？”

  为了求解正确答案，天正聘请了全球顶尖的波士顿咨询公司（BCG），对天正业务进行了一次为期三个月的战略咨询。最终的咨询报告长达数百页，归根到底于关键两点：第一，至少在未来的一二十年当中，这是一个能够稳定快速发展的行业，值得认真去做。第二，企业需要实施更有行业针对性的产品研发与市场营销，具体地讲，就是要加大对中高端客户的争夺力度。

  对于“医生”开出的良方，天正一丝不苟地执行。为此，公司将整个营销系统分成两大块，在之前的分销系统之外，专门成立了一个全新的终端项目部。

  随着组织结构的调整，新的战略规划得到了良好的贯彻，企业在各方面都获得了明显的改善。站在财务角度，2010年低压电器业务的销售额增长速度达到了近40%，毛利率较之2008年金融危机之前也提升了好几个百分点；从客户角度上来讲，服务水平的改善与产品质量的提高，促使客户满意度得到提升；而从员工的角度来说，组织结构的调整让员工看到了企业进行战略变革的决心，相应的，员工工作时的目标性与一致性明显加强，工作效率也得到了提高。

  凭去家族化打破人才瓶颈

  天正之所以能不折不扣地执行“医生”的良方，不仅在于高天乐对“医生”的笃信，还在于他麾下有一大群能够胜任这种较高难度运营的人才。如果没有这群精兵强将，即使战略制定得再好，也很难落地。

  1997年，天正出现了人才的“七年之痒”，骨干员工和高层出现了工作积极性不高，被动应付工作甚至跳槽等现象。之所以出现这个现象，是因为“外来者”在被家族成员控制的企业中没有成长空间、没有自由发挥的余地，因此，“外来者”认为企业发展跟自己没有多少关系，自己只是拿工资的打工者。

  教师出身的高天乐理解了“外来者”的这些想法，他意识到，公司要继续发展，一个共同利益体已经不可缺少。于是他决定，让包括自己父亲在内的多位家族成员先后离开公司，实现所有权和经营权分离，并向骨干管理者开放股权。同时，给予经理人足够授权。通过这一系列措施，天正建立起了一个企业与员工共同成长的平台。而这成为天正最核心的价值所在。对此，高天乐尤为自豪。对此，天正旗下最重要的子公司之一，浙江天正电气股份有限公司总经理施长云颇有感触：“我为什么会选择在天正发展，一个重要的原因就是天正有一套完备的经理人管理体系，信任职业经理人，能够给予我们充分的授权。有了充分的授权，我们就能够放手去做，自然也就能做出成绩。”

  在天正，只要你能带出一个团队，拓展出一个有市场前景的项目，那么公司就会给予你充分的授权，并提供包括渠道、品牌等各方面资源在内的全力支持，如果能够做好，最终可能就会成立一个新的子公司，而负责这个项目的骨干就都有参与入股的机会，成为公司的股东，用另一种方式实现了创业的目标。  

  实际上，天正之所以能实现着一次又一次的突破，确实依赖于这一批人。

  企业名片：

  天正集团，创办于1990年，总部位于“中国电器之都”——浙江柳市。先后荣获“全球华商500强企业、国家大型企业、中国电气百强企业、中国机械百强、浙江省质量管理奖”等荣誉称号。发展到2010年，已成为中国工业电器行业规模最大的企业之一，年销售额逾百亿元人民币。