抓紧三根“救命毫毛”双鹤药业涅
[发布时间：2011-05-12 14:30:26 点击率：]

  □ 王馨妍

  2010年年报显示，双鹤药业全年实现营业收入53亿元，同比增长6%，实现净利润5.2亿元，同比增长15%。

  “总体而言跟行业相比增长缓慢，”双鹤药业主管财务和战略的副总裁黄云龙对此毫不讳言，“历经2004年业绩大幅下滑和人事地震双重打击后，公司一直努力摆脱困境。这几年公司将重心主要放在资产剥离、主业聚焦、管理强化三方面，肌肉强劲后自然会迎头赶上。”

  全面“瘦身”

  截止到2010年10月28日，双鹤药业通过转让、售卖、重组等多种方式先后对旗下12家公司进行资产剥离和业务重组。

  与过去“囫囵吞枣”式的快速扩张相比，双鹤药业此次“减肥”严遵“有所为，有所不为，有进有退”的原则，循序渐进。

  “瘦身计划”把公司分为三类，哪些公司应该退出、哪些公司待定、哪些业务和公司未来要重点发展。

  已经在双鹤药业工作七年的黄云龙用“壮士断腕、雷霆变革”八个字总结双鹤药业的资产剥离过程。他说，当时双鹤药业规模庞大，但管理手段滞后，业绩下滑的同时又陷入投资黑洞，多重困境倒逼管理层迅速拿出解决措施。当时的目的只有一个——止亏，把有限的资源投入到高盈利的业务领域里。

  与此相对应，双鹤药业在资本市场也成功地走出漂亮的“U型”反转形态。在消化历史的前提下，黄云龙非常重视市值管理，他一直强调，必须管理好损益表，避免股价的巨幅波动。

  管控升级

  2004年底双鹤药业提出“二次创业”的战略构想，制定工商业结构调整和业务重组方案，推行集团化管理，提高盈利能力。

  在双鹤药业公司内部，业务主要分为工业和商业两部分。实际上，双鹤工业主要生产和销售集团内部产品，而商业公司则代理销售全国各个制药公司的产品。目前长沙双鹤为仅有的商业公司。2010年商业收入占总收入的40%，达到21.87亿元，但利润贡献不足5%，仅为3269万元。

  黄云龙坦言，商业公司利润率非常低，只有2%左右。药品销售价和成本价之间的差额还要分摊掉很多费用，因此对于商业公司，双鹤药业强调提升盈利水平而非扩大规模，改变大商贸的销售管理模式，不再强求工业的拉动，改为以纯销、快批配送、零售药店卖场等不同业务模式的专业化管理。此外坚决控制成本，对各公司普遍存在的高管、管理、后勤岗位和人员设置过多，与一线销售生产要求极不相称的现象进行整改。

  由此双鹤药业决定把有限的资金真正用于可以强化双鹤未来的核心业务上，将发展的重心转移到工业业务，着重发展大输液、心脑血管和内分泌。

  产业结构调整后，双鹤药业开始对工业业务领域进行整合，通过产销分离、销售统一、整体布局达到降低成本、提高整体盈利能力的目标。实际上也就是双鹤药业内部所说的“整合销售资源与生产资源。”双鹤药业打破过去责任中心的品种界限，将全国销售网点连成“网”，共享市场资源，不仅提高了营销活动的有效性，同时享受到了低成本与规模效应。

  财务转型

  营销成本不可控也是众多药企的心头病，而这一块在成本支出中占比最大。在双鹤药业内部，正在推行“五维”的营销费用管理模式，具体而言，就是根据区域、产品、客户、活动、销售人员标准核算投入费用，然后加强销售费用端到端的管控，提高费用投放效益；以活动为中心进行任务和销售力量、费用等资源的配置。

  双鹤药业还加强了财务集中管理，实现全面预算管理、总部统一融资、收支两条线等。在2008年启动的“金鹤工程”中，双鹤药业的ERP项目已全面正式上线。通过信息系统工具的使用，双鹤药业对隐形成本、库存的老旧毁损都能及时把握，对采购、生产、销售、库存整个产业链的管理也更加有效便利。

  在双鹤药业，采购、生产到销售产业链各个环节都被要求精细化管理。双鹤药业在全国有10多个生产基地，借助信息化，全部启用物料编码管理，统一物料信息，增强物料采购信息的交互能力，为资源整合下的集中采购提供支持。由于医药行业寻源和采购的复杂性，在多个方面存在改善运营绩效的机会。公司借鉴世界领先的采购实践，即将开展的系统性采购管理从战略寻源和采购执行两个紧密联系的流程开始着手。

  财务官说

  财务人员要善于“价值”创造

  “财务管理就是价值创造的过程，”历经双鹤“复活”过程的黄云龙颇有心得的总结，财务人员一定要熟知业务，全盘考虑各个环节，发现价值创造的机会，提出改进策略，继而推进实现企业价值最大化。