管理员工关键的三分钟
[发布时间：2011-06-01 14:16:13 点击率：]

  早在1981年，美国出版了一本迄今销售超过350万册的管理经典书——《一分钟经理》( The One Minute Manager)，它的概念很浅显易懂，被经理人奉为圭臬。它告诉我们：经理人每天只要好好利用这关键的三个一分钟，就能做好对员工的管理与沟通工作。

  第一个一分钟：与员工设定工作的目标

  第二个一分钟：对员工纠正不好的表现

  第三个一分钟：对员工赞赏良好的表现

  这三个一分钟，形成了关键的三分钟，它的重点是：一、每天、每周或至少每个月例行性地施行，不要间断；二、不需要长篇大论、滔滔不绝，要精简扼要；三、以共同目标为起始、具体的工作改善要求与纠正表现不良介于其中，以赞赏优异的表现作为结尾，使员工最后在一个愉快且受到肯定的双向沟通中画下句点，留下努力以赴的正面印象。

  这关键的三分钟，它的精髓在于短、持之以恒，目标导向与人际导向兼顾、工作目标制订与成果考核具备，它化繁为简地告诉我们，应该怎么让主管与部属的沟通，搭上一个良好的桥梁。其实，它更遵循了绩效考核的最重要原则——“绩效考核是一种手段，而非目的”。绩效考核是为提升工作绩效所采取的必要指导与纠正手段，而非只是为了打完考绩，然后按照考绩的结果，用来作为调薪、升迁或发奖金的计算目的所用。这道理听来行云流水、理所当然，不幸的是，大部分公司虽然知道这个道理，也日复一日、年复一年地在务实地执行，可惜的是，他们完全将考核当作最终“目的”来进行运用，以致于考核对员工来说，只是在工作期末结束的时候，得到表现肯定或是打击挫折，甚至于是在期末的时候，给员工来个大惊奇(因为考核结果超乎个人的认定！)而不是在最需要工作管理执行的过程中，适时地得到指引或纠正。这种考核的效果，对工作表现好、获得考核佳的员工无异于锦上添花，而表现不良、获得考核等级差的员工，形同遭到落井下石。考核被当成目的在使用，而不被当成一种及时性矫正的手段在运用，在管理上是失去意义的。

  例行性地管理好关键的三分钟以外，担任主管的人，还有一项重要的使命，就是他们还必须“从不同脑袋，找最佳答案”。主管负责带领团队，每天遭逢的问题千头万绪，有些并非过去经验与知识所能提供解决答案，迫使主管必须不断思考，并运用不同背景的人找出最佳答案。许多主管习惯扮演万事通，就是不管问题的宏观视野或微观执行，都一副“问我就对了”的无所不能，这不但是非常危险的，还会扼杀了员工的思考与创意，因为他们万事问老板就对了，老板都有主意，只有老板的主意才是对的，因为官大学问大。

  主管必须把自己训练成这样的人：脑袋里仿佛分门别类地装置各式各样的档案，一按键，有用的信息随时跳出来帮忙。企业管理团队决策时，往往也是仰赖已有的经验做判断，然而全球化或经济状况的丕变，改变了世界的竞争模式，各领域间的疆界逐渐消逝，化妆品公司欧莱雅邀请艺术背景的员工加盟管理团队、Google任用天文学博士、顶尖的设计咨询公司IDEO引入人类学家协助观察分析。不同脑袋进入公司所能引起的化学变化，已经成为创新的关键。

  管理关键的三分钟，照表操课，让正确的管理沟通成为习惯，从此，主管与员工都不再视彼此间的沟通与工作考核为畏途。

  (作者于泳泓系安元管理顾问有限公司董事CEO。）