卓越亚马逊 用数字量化人才标准
[发布时间：2011-06-16 13:50:53 点击率：]

  人才质量标准似乎很难用文字的形式描述清晰，在卓越亚马逊，他们的人才标准是由数字来量化的。公司规定，招聘的候选人首先要满足岗位要求，同时一定要高于现有员工质量的50%。

  □ 蒋艳辉

  1997年，Laurie被猎头从四季酒店挖到亚马逊的时候，自己承担了莫大的风险。当时的亚马逊还不知名，不仅工资低于市场标准，甚至没有短期奖金，唯一让她看到的“胡萝卜”就是股票。正是老板贝索斯的网上零售梦和这样的“未来利润分享制”，让第一次全面发展的亚马逊快速聚敛了一大批人才。

  自从2004年并购卓越后，亚马逊并没有进行大规模“组织洗牌”和“文化洗脑”，但可以看到他们的员工数量、员工素质以及管理水准都有了大幅提升。

  新人要比老人强

  2007年底，卓越亚马逊CEO王汉华开列了新一年的10个工作目标，其中最为重要的就是“最好的产品、最好的价格以及最好的客户体验”。如何从人力资源的角度去实现这些业务目标？既然公司坚持以客户为导向，HR就要有针对性地挑选在这个领域做得最好的人才。

  事实上4年时间，卓越亚马逊的员工总数已经达到了当初刚被收购时的3倍，对Laurie来说，不论在哪个国家，亚马逊人力资源部始终面临的挑战就是如何找到合适的人，而且她甚至相信这个挑战将延续到未来很长一段时间。

  基于招人的迫切，今年4月，卓越亚马逊人力资源部门开始全面推行“bar raiser”项目。从字面上看，“bar”是横梁的意思，而“raise”是提高，“raiser”则指提高横梁的人。卓越亚马逊的公关部总监高超形象地比喻，这个项目就是指跳高比赛中那个“抬竿”的人，而亚马逊的竿子就是他们不断上升的候选人才质量标准。

  人才质量标准似乎很难用文字的形式描述清晰，在卓越亚马逊，他们的人才标准是由数字来量化的。公司规定，招聘的候选人首先要满足岗位要求，同时一定要高于现有员工质量的50%。比如，一个团队中有4个人，而候选人的综合素质必须高于其中的两个人。

  严格甄选保证质量

  目前，卓越已经发展了10位“bar raiser”，这些人通常是先由各个业务部门推举出来，而后再经过公司领导层的审议确定，最后再请到总部做这个项目的资深人力资源负责人为他们进行为期两天的培训，才能最终参与进来的。这些“bar raiser”需要具备较高的面试技巧、业绩表现突出，同时对人力资源以及公司战略有很高热情。严格的甄选保证了“bar raiser”的高质量。

  在公司的各种面试中，总会有一个“bar raiser”参与，他们最大的权限就是行使“一票否决权”。这个“bar raiser”还要与参与面试的部门有职能交叉，也就是说，候选人与这位“bar raiser”没有直接业务关系，不在同一个部门。而亚马逊就是希望用这个“bar raiser”来考察候选人的综合素质。

  到今年年底，卓越亚马逊希望将这10个人的“bar raiser”小组扩大为15个人，以满足公司日益发展的人才需求。

  高超并不是“bar raiser”，但他在面试自己部门候选人的时候，依然可以深刻地感受到公司这种“新人要比老人强”的聘用原则。在面试审评表的最后一项，需要面试者明确列出“被面试者哪些特点优于你？”，擅长做公共关系的他当时认真地填写了“此人的市场经验要比我丰富。”

  建立稳固的高管团队

  对卓越亚马逊来说，一项非常重要的工作就是建立自己稳固的高管团队。过去两年，他们共找到了3位副总裁。而Laurie是唯一一位从总部派来的高管，其他的10位高管也都是在中国本土招聘的，这似乎昭示着他们的本土化人才策略。

  然而另一个有趣的发现是，卓越亚马逊新招聘的员工基本上都是从各大跨国公司进来的，从而形成了一个多元的跨国文化体系。也许亚马逊认为，这些人更容易适应自己的企业文化。事实上，亚马逊始终没有给中国区进行大规模洗脑，传教自己的企业文化，而他们更倾向于通过一点一滴的影响向大家渗透什么特质才是真正的亚马逊，让员工主动去喜欢亚马逊的文化。

  除企业文化之外，去年Laurie面临的一个最大的挑战就是新劳动合同法的修改。而这个从上至下梳理的过程带来的一个机会是，可以更系统了解卓越，同时将国家的劳动法转化为自己公司的劳动法，并依此设定新的培训计划。

  最近3年，亚马逊在全球的人力资源发展重点之一就是培训。在中国区，给员工平台，让他们发挥所学，并珍惜保留所有的员工，让员工在公司得到很好的实战机会和培训，努力地提升员工的素质，是他们不变的目标。