东软关注骨干员工降流失
[发布时间：2011-06-23 15:16:48 点击率：]

  提要：“让关注更特别——骨干员工发展管理计划”实施一年后，东软的骨干员工流失率降低到6.7%，同时一般员工的流失率也下降至9%，而当年行业的平均流失率在18%左右。

  □ 刘春晖

  “推行‘骨干员工发展管理计划’，让东软集团骨干员工流失率从12%降到4%。”2004年初，一封来自人力资源部的电子邮件，在东软集团股份有限公司（以下简称东软）某业务部门炸开了锅。

  部门负责人Lee陷入了两难的境地。“现在公司要在部门中选拔‘骨干员工’，选谁不选谁？”同Lee一样，其他部门经理同时陷入了窘地。他们关注的焦点不仅在于“选谁”的问题，他们实际上是不想伤害没被选中的更多员工。然而，“让关注更特别——骨干员工发展管理计划”还是要推行，态度坚决。

  “内忧外患”

  2002年，国内软件业进入发展低谷期，很多IT企业纷纷采取紧缩业务链、大批裁员等方式应对危机。当时，东软每年都在控制人员规模，不再进行大量的人员储备。这种局面持续到2004年，行业复苏，东软的业务也开始了新一轮的快速发展，人员也渐渐进入大规模扩张阶段，每年均有数千人进入公司。

  一面要继续保持组织文化不被稀释，一面要应对公司快速发展、全球化进程中对人员提出的更高挑战，更为紧迫的，还要面对国内外竞争对手的挖角。

  “他们很凶猛。”东软人力资源部副部长陈显莉，用这个词来形容当时新进外资企业对其发起的人才攻势。最糟糕的情形是，当时国内整个软件业的人才平均流失率接近20%。作为中国最早、技术和经验积累较为领先的软件供应商，东软首当其冲，成为外资企业挖角的对象。

  “东软集团分布在世界各地的员工有1.5万人，组织无法照顾到所有人，根据管理的‘二八法则’，先抓主要矛盾，对一部分人优先关注。”

  经过两个月的宣传和预热，员工的态度开始发生转变，他们开始留意计划的具体内容，并比照自身情况，大家开始暗暗较劲，希望成为该计划中“光荣的一员”。

  根据东软的调查显示，在团队中树立20-30%的“榜样”对团队的带动作用最为显著，按照该比例，东软最后有4000名员工被评定为公司的骨干员工。  

  让“关注”更特别

  十分幸运，张浩经过层层选拔，被评定为公司的骨干员工。

  他在第一时间接到了人力资源部门的祝贺邮件，并得到了一本《从优秀到卓越——骨干员工发展手册》。在这本厚厚的由人力资源部门撰写的手册里，囊括了骨干员工该如何进行自我认知、如何为自己做长远计划、如何从公司和部门获得发展资源等五花八门的内容。

  与这4000名骨干员工一起，张浩的一些个人信息都被专门记录在案。张浩还作为骨干员工代表，与公司高管共进午餐，并参加了“高管辅导班”。

  陈显莉介绍，在整个骨干员工发展管理计划中，除了一对一辅导计划和高层关注计划，还有对其薪酬待遇的倾斜。比如东软有在职学位进修计划，其申请的基本条件之一就是必须是骨干员工，在一些如特殊假期等福利上也倾向于骨干员工。

  “东软每年的薪酬方案都要求侧重于骨干员工，在每年进行薪酬测算时，如果哪个部门上报的调整数据中没有倾斜骨干员工，会要求他们重新调整。”

  “全体总动员”

  “让关注更特别——骨干员工发展管理计划”实施一年后，东软的骨干员工流失率降低到6.7%，同时一般员工的流失率也下降至9%，而当年行业的平均流失率在18%左右。

  “特别不容易，但好在我们坚持住了。”在陈显莉这句话的背后，是东软从上到下“全体总动员”的结果。

  在高层关注计划中，公司要求高管人员有定期的访问计划，比如他们要到某个大区出差，总裁办会提前告知人力资源部门，工作人员会给高管人员准备该大区骨干员工的相关资料，并给他们一张“高层关注记录表”，他们到了之后要主动找骨干员工谈话，并填写反馈内容。“所有的领导都非常配合这件事，他们能很快叫出员工的名字。”

  为了支持该项目，人力资源部门设立了骨干员工发展小组，专门负责骨干员工的发展与管理工作，对各项工作的落实率进行跟踪和检查。这个小组每天都要做大量的电话访谈，其年访谈量要达到40%以上，即每年骨干员工发展小组的成员需电话访谈1000多名骨干员工。

  “首先，需要公司最高层的关注，战略和策略层面指导非常重要，其次，要持之以恒，如果仅仅当成一个运动来做就无法坚持下去。”凭借这两条，东软的骨干员工满意度逐年上升，其直接结果就是流失率显著下降。