新科学管理：激活流程的力量
[发布时间：2011-07-27 15:37:39 点击率：]

  2011年，中国航空工业集团公司副总经理张新国博士的《新科学管理—新型工业化时代的管理思想及方法研究》在中国北京出版。“新科学管理”继承了一百年前泰罗所开启的“循证主义（evidence-based）”传统，又吸纳了行为科学对人的重视。它集合了BPR、精益生产、六西格玛、CMMI等多种管理思想和方法，抓住了流程这个根本，据此希冀开辟管理思想和实践的新视野。

  在张新国博士看来，科学管理不可避免地带有经典科学所固有的线性思维和机械式思维，这对于处理信息时代中复杂多变的问题显得捉襟见肘；其次，科学管理致力于提高作业流程的效率，未建立起整体流程概念；第三，科学管理时代的实验只能靠人为观察，周期长、成本高，仅一个金属切削实验就长达26年。但是，科学管理的核心精神——基于循证主义和流程主导的科学化和标准化被引入管理，以及由此引发的劳资双方的心理革命，却值得借鉴、继承和弘扬。

  流程的力量、流程的价值，不是谁都可以左右。企业的管理者、一把手是基于价值创造的“流程主义”的推手，但绝不是流程再造后优化、固化、再优化的全部。就像泰罗早就认识到“不管你进行管理变革的初衷是多么诱人，都必须得到工人的理解和支持”，“新科学管理”的提倡者和践行者也必须认识到员工要得到足够的激励。

  新型工业化时代是一个“与时代”，而非“或时代”。既要保持经济快速增长，又要低碳环保；既要保证股东的投资收益，又要让工会满意、员工无忧；既要产品质量好、服务好、速度快、客户定制，又要保持低成本；既要保证公司的利益，又要让社会满意……我们进入了一个追求“又好又快”的时代。流程主义或许是解开“困局”的一把钥匙。张新国博士认为：“新科学管理不是理论的全新发明创造，而是对20世纪管理思想的一次集成与升华。”的确，“新科学管理”是一个包含了泰罗制精华、流程再造（BPR）、精益生产、六西格玛、彼得·圣吉的学习型组织、能力成熟度模型（CMMI）等在内的“集大成者”。

  □ 邓中华 林左呜

  A

  流程为纲

  记者：新科学管理整合了BPR、Lean、TPS、CMMI、六西格玛等，每一种理论模型都有其特殊针对性，这是否会影响其普适性？

  张新国：我也是经过了10年的实践、研究和思考。当时，我们从流程开始，接着又有六西格玛，后来发现又有精益了，软件又有CMM了……林林总总，质量的、制造的、软件的，有知识型的，有产品型的，有组织的，还有运营的。表面上看，它（新科学管理）确实是在集合不同领域的思想和工具。但是，如果深挖下去，你会发现它们都在触及同一个要素—流程，最后这些方法都会回归到流程管理。这是我在实践中思考，从理论上分析得出来的。事实上，精益和六西格玛在国外已经被结合了，名字就叫“精益—六西格玛”。

  2000年前后，发生了一个巨大的变化，信息化出现了危机，因为业务和流程相分离—信息化处理的是数据，而业务处理的是流程。美国还出了一本书IT doesn’t matter，Process does。IT不过是流程的自动化。2000年以后，管理信息化实现了巨大的变化，这就是BPM（业务流程管理）。IBM、微软等巨头都在争夺这个新的国际标准。

  记者：比如现在一个公司，是应该先精益、然后六西格玛，还是先在整体上流程创新，然后同时推进？

  张新国：没有必要今天跟六西格玛跑，明天跟着精益跑，后天跟CMM跑，应该先抓流程，把流程做好了，六西格玛不过是使流程稳定了，精益不过是把流程加速了，CMM不过是在评价流程的成熟度。你不需要去整合，只要把流程做好，一切都会好，这就是我的观念。为什么流程主导？尽管有这么多花样繁多的管理工具，但是有一个东西起主导作用，即流程主导的变化。基于流程的革新，自然就整合了，不需要刻意去做。但是，把流程做好以后，可能要根据不同需求来做。比如，A企业目前遇到的问题主要是质量问题，那你应该在流程做好之后，主抓流程的稳定性—六西格玛；如果B企业的产品质量很好，但是交付不及时，那你就应该基于流程，把精益思想再引进来，减少浪费、减少库存、减少等待、减少不必要的移动，来缩短流程。每一个方法来自于不同的出处，但是却有共同的目的，殊途同归。精益来自于生产体系，流程管理来自于整个企业的管理，所以流程再造的本质是企业再造，哈默第一本书即《企业再造》。为什么通过再造流程就能再造企业？价值创造活动是基本元素，而流程是这些元素的组合，流程是创造价值的主体，再造了它就再造企业了。

  B

  流程主义无碍创新

  记者：《新科学管理》所提到的案例都是如GE、空客、波音这样的巨型公司。这是否会让人认为，“新科学管理”是大公司的理论，而不是具有普适性的管理创新性？再比如，苹果公司，人们绝少提到它的流程，而是它的创新。“新科学管理”是否仅是制造业的“管理理论”？

  张新国：这是一种误解。创造性劳动是否可以被流程化，是否有流程？流程主义和科学管理的指向是最佳实践（best practice）。最有创造力的人的最佳实践应该而且可以被显形化、被共享。

  创造性的劳动也要用流程管理，然后把大量70%~80%可重复的部分就让它反复，而把创造力和艺术性集中在20%~30%的纯创新活动上。（流程扼杀创新）这种担心的背后认为流程即等于僵化。它在持续改进，怎么会僵化呢？

  哈默预测，流程导向型的企业，将不依赖天才的员工，普通人在其间可被训练得很优秀，因为知识共享—最优秀的东西，每个人都可以变得很棒。可重复的知识、可共享的知识占了很多，在这个基础上大家就能很快提高。而在非流程导向的企业里，每个人都在苦苦摸索，互相还不让对方知道。这背后是企业文化问题。所以，流程显形化就是要通过知识共享，来使知识管理落地。只有让知识创造的过程、加工的过程显形化，知识管理才能有效。

  以前，美国人说，everything is project，万事皆项目；现在，他们认识到，everything is process，万事皆流程。这是一个哲学问题。我们中国人往往只关注结果不关注过程，所谓成王败寇。从人生的哲理上讲，西方人说人死很简单，活着却是个谜。

  那么，从复杂性理论来看，事情简单的时候过程和结果一目了然；当事情变得稍微复杂，过程就看不清楚，若再不去设计过程和管理过程，结果将是随机的。拿苹果来说，你怎么知道苹果的现场管理不是基于标准流程的？从万事皆流程的角度看，苹果创新了什么？它改变了商业模式。商业模式创新的实质是什么？是改变顾客消费的流程。

  C

  实践：流程导向的管理

  记者：无论是何种原因，中国的企业貌似不太重视流程。如果它们现在要转变为流程导向型企业，应该如何做？

  张新国：从本质上说，企业必须变成流程导向的组织。为什么流程再造一开始叫组织再造？既然流程是创造价值的主体，组织设计必须以流程为准绳。

  为什么会出现企业？就是内部交易成本要低于市场交易。流程优化就是要降低交易成本，使组织高度有序化。

  我们的组织都有关于组织的结构图，但却很少有整个组织的业务流程结构图。这就好比计算机只有硬件结构图，而没有操作系统一样。而且，当组织大到一定程度，职能越来越多，项目越来越多，层级也越来越多，横向是职能、专业，纵向是层级。如果没有清晰的业务流程和运营系统（operating system），这个系统协调起来就会很困难，战略与组织相冲突，业务很难穿越组织。我们经常会发现，在组织里，只要一分工，只要一跨部门，不管是个处还是个科，马上事情就变得难办了。但是一旦施行流程为纲，就把大家又拴起来了。尤其是当人们认识到流程创造价值，组织会变得越来越好，个人也会变得越来越好，系统就走上正轨了。否则，所有的人都在自己的领域为自己而战，组织注定是失败的。

  许多企业现在没有关心创造价值，而是关心我这个事儿干得爽，大家都是从本部门、本局部、从本条线上出发，不关注整个组织创造价值。有个词“战略对准”，基于战略跟所有的职能部门、项目组织对不准的困惑，为什么对不准？因为偏离了创造价值的主线。流程就会促使战略对准，就可以解决战略与组织间的对接问题。

  记者：流程设计者有顶层设计和底层设计的差异。顶层设计者会不会出错？

  张新国：很容易想到，做流程设计就是一堆人在屋子里画流程图。实际上，并非如此。画流程图就跟画地图是一样的，是一种映射。不是你在这儿想象着画，想象着画跟实际相距甚远。

  进行管理流程设计时经常会问，你在（这个环节）干什么，作用在哪里，你的输入和输出是什么？流程的观点本质是创造价值的观点，你要往这个上面去体现，而不是为了流程而论流程。那有什么意义？流程还是个工具，实际上是要回归创造价值的本质。

  以前，大家在年底做总结，多是在表达自己干了什么。我后来就给他们一个表，说你们不要再说干了什么，那是你们应该干的。说一说如下几点：第一，该干的事儿都干完了没有，没干完是为什么？是计划制订不好还是没有执行好？没有执行好你应该怎么改，计划没制订好，你批评我们，我们来重新制订计划。第二，你做了什么新鲜事儿，这一部分要重点讲，你改变了什么，和上一年相比，你做了哪些创新。第三，创新的这部分改变了什么，为什么？分析背后的原因、逻辑和原理等等。

  实施流程管理以后，更清晰地定义了各种人在流程中的角色，因为有的人可能在一个流程中，有的人可能涉及若干个流程；有的人涉及流程的一段，有的人则涉及流程的全部。实际上，现在对人力资源的评价也是这样，一个人只能做一件事，另一个人可以做好几件事。你在这个流程里只做一个片断，和另外一个人可以从头到尾，绩效评估按这个模型来，对薪酬体制也好改善。而现在，我们是按层级、头衔来定薪酬，这些东西跟创造价值的关系是不清晰的。

  记者：实施流程管理后，管理者的角色和功能会发生较大的变化。

  张新国：你说得非常对。流程改造到一定程度以后，既不依赖于天才的员工，也不依赖于所谓英明的领导。流程好了，理论上谁来都能做好，只要你按这个做。因为这就是事物的本质、事物的规律。