“共同思考”成就高效董事会
[发布时间：2011-08-09 14:04:31 点击率：]

  一个高效的董事会成员，应该学会参与“共同思考”。他们可以带着各自的看法和观点走进会场，但必须学会倾听、改变、提炼、获取、整合，最后形成比自己的个人观点更好的一致意见。

  □ 程建岗

  前不久，万通集团董事局主席冯仑在北京大学演讲时曾说过，做企业要学会“吃软饭”。在他看来，企业真正凭本事创造的效益中有10%-15%取决于公司的治理效率和管理水平。“而这10%-15%的溢价，就是你挣钱的地方。”冯仑的经验印证了一个耳熟能详的道理：向管理要效益，让管理出效益。

  事实上，当今的商业社会中，上市公司间的竞争在某种程度上就是公司治理水平的竞争。而作为公司治理核心的董事会，它自身的经营管理水平如何，不仅决定着公司治理的效率和好坏，也决定着公司本身的效益与长期可持续发展的能力。在现代企业中，董事会是受股东的委托，以团队（委员会）工作的形式，通过对企业高层管理团队的管理来间接实现对企业的管理的。这就意味着，一个有效的董事会管理应该包括两个最基本的内容：一个是董事会自身的有效运作和管理；一个是董事会对高层管理团队（特别是CEO）的有效管理。

  和一般组织或团队的管理不同的是，董事会是通过集体协商和集体决策的方式来开展工作的。通常情况下，董事长/首席董事与董事会的其他成员董事之间并非行政上的上下级关系，而是一个委员会集体中的平级关系、同事关系。因此，如何在非上下级关系的情况下，有效地集合集体智慧，形成高质量的集体决策，就成为董事会运行和管理的最大特点和必须直面的现实问题。

  招商银行的体会是，一个好的董事结构是董事会进行有效决策的基础。而工行董事长姜建清也说，作为公司的灵魂，董事会的运作管理水平很大程度上是由董事会的结构决定的。一个好的董事会，应该由具备高度的独立性、专业性、道德诚信水平、尽职问责的董事组成。

  不过，仅有这些就够了吗？它们是董事会有效运作的充分必要条件吗？通过董事会来指挥一家企业并非易事，董事会并不会因为由一群优秀的人员组成，就会自然高效地运转起来。好的董事会结构和优秀的成员只是有效运作的必要条件，还只是一些“静态”的“死资源”，如果想让董事会真正有效运作，还需要引入充分条件，把这些优秀的董事资源盘活，而这个充分条件，就是对董事会本身进行有效的管理，让董事会有效地运作起来。

  管理学者拉姆·查兰在做了大量的实证研究之后，发现一个高效的董事会首先应该是一个富有团队活力的董事会。

  团队活力，是指在董事会成员间形成了良性互动，大家团结一致，相互尊重、相互信任，能够积极地开展对话和讨论，并最终在重要的问题上取得一致意见。同时，董事会还能自觉地对自己的业绩和表现进行自我评估，不断促进自我完善等。而团队活力的形成，首先取决于团队带头人董事长的管理能力和管理水平，特别是他的自我管理水平。

  事实上，面对各位优秀的董事会成员，如何让大家在各自富有创造性的、但根本利益又一致的冲突之间保持平衡，并富有建设性和创造性，是董事会主席面临的最大挑战。在这方面，微软的董事局主席比尔·盖茨堪称典范。在微软董事会上，盖茨从不过多地发表谈话，而是用心听取所有人意见；他会保持讨论始终围绕主题，并鼓励畅所欲言；他总是等到所有人都已表达完观点后再表明自己的看法；最后根据一致意见总结出董事会的决策，而最终，盖茨会坦然地接受董事会做出的决定。

  但在现实中，国内的很多企业常常忽视对董事会自身的团队建设。由于董事会成员绝大多数直接从原来的企业高管变身为公司董事，大家总是想当然地认为这些人一旦进入了董事会，就自然具备了用团队方式工作和与人相处的能力。但事实却不是这样。在我服务的一家上市公司中，每次董事会上，他们仍然只会用“上下级关系”和“我的领地我做主的职能首长式”的思维方式来处理关键问题，而不会通过平级的、建设性的成员/伙伴式的互动，来取得建设性的一致。

  一个高效的董事会成员，应该学会参与“共同思考”。他们可以带着各自的看法和观点走进会场，但必须学会倾听、改变、提炼、获取、整合，最后形成比自己的个人观点更好的一致意见。而在促成这种变化上，董事长责无旁贷！这是董事会自我管理的重中之重。

  董事会再好的团队决策还是需要企业高管团队去贯彻、落实和执行。因此，如何管好高管团队（特别是如何管理好CEO），并通过他们创造效益，就成为决定董事会管理效益的重中之重。我认为，关键是管好两条：管好“人”和管好“事”。

  正如海尔董事局主席张瑞敏所说，“管事先管人”。实际上，由于委托—代理关系的存在，“事由人为”已经成为必然，而且又“事在人为”。因此，董事会对高管团队的管理，首先应该是对人的管理。“管”是什么？是定规矩、建章立制，不以规矩，不成方圆。“理”是什么？是沟通、合作，没有团队合作就不可能有现代组织的成绩。而合作的建立，取决于双方的认可和信任。认可和信任是不会抽象地发生在组织和个人之间的，它只会存在于人与人之间的互动中，是人与人的“关系”决定了认可和信任的建立。因此，公司治理的关键，或董事会的工作重心之一，首先是治理“人”和“关系”。

  那么，一个优秀的董事长是怎样通过一对一的关系管理，和CEO等高管建立良好的“关系”，从而有效“管理”他们的呢？在招行行长、董事马蔚华看来，前任董事长秦晓“非常到位、非常负责、非常信任我和招行管理层班子”。那么，秦晓是怎么做到这一点的呢？马蔚华总结了三条：

  首先，在一些重大问题上很一致。尽管有时因为认识不同存在分歧，但我们总在建设性地解决分歧并争取达成一致。他说，“我作为行长，有动议会提请董事会同意，秦晓作为董事长会认真考虑，如果不同意他会讲清道理，我也非常认可。有的时候他有一些想法也会在董事会征求意见，我不同意也会全部说出来。如果你说对了，他会听你的。”也正是这种一致性，使得马蔚华领导下的招行能做到：“一旦董事会作出决策，我们就会坚定不移地执行，对外所有口径不会跟董事会有任何异议。”而且他认为，“这是这些年来我们非常成功的地方”。

  其次是董事长的个人威望。威信不是凭空建立的，它来自能力、行动和人格魅力。马蔚华说，“秦晓既有学者的知识背景，对中国、世界的历史有所了解，但又能结合实际。他把西方经验和中国实际结合，又把书本和实践结合，把做人和做事结合。他这方面非常厉害。”有佩服才有认可，有认可才有信任，有信任才有建设性合作。

  再次是惺惺相惜的深厚私谊。马蔚华说，“我们在一起相处亲如兄弟。我们把他叫大哥。我和一些高管除了工作，平时也愿意创造一些私下聚聚的机会，有时周末约他从香港过来，一块儿打球、喝酒、品味社会。很多事是在这种很轻松的环境下解决的”。

  而秦晓谈及与这位CEO的关系时也毫不掩饰赞赏之情。“马蔚华是一个经营奇才，他能和我这样的董事长合作很有幸，我跟他这样的行长在一起也学到很多东西，我们俩合作很好。”正是这样对“人”的管理，才让招行的董事会、高管班子和企业本身通过管理获得了更好的效益。

  企业兴盛的希望来自董事会的管理效益，呼吁那些正在肩负董事职责的管理者们，用自己的卓越实践来为董事会运作和公司治理写下更加华美的篇章。