尽显中国铁建的现代风范
[发布时间：2011-08-16 14:39:56 点击率：]

  □ 通讯员 桑胜文

  本报记者 李丙驹

  一些亲历中国铁路建设工程第十一局（以下简称“十一局”）近几年快速发展的干部员工，对现任中铁十一局集团董事长、党委书记王桂林有一个发自内心的共识：他是现代国企一个优秀的领导者。

  确实，“十一局”有十足的底气“用数据说话”——

  2006年与2010年相比，年承揽任务由102.95亿元提高到535.27亿元；完成企业总产值由92.93亿元提高到348.67亿元；产值收益率由1.54%提高到8.02%，实现利润是2006年的14倍。企业总资产增长了3.7倍；净资产增长了1.88倍；职工收入由2006年的17534元上升到2010年的39488元，年均增长22.5%。2010年，十一局集团在湖北省百强企业评选中名列第八位。短短几年，各项经济指标实现历史性突破。这种变化，用得上一个激情昂扬的词语：翻天覆地。

  试水改革深区

  捧出企业艳阳

  2006年4月，王桂林从中铁二十五局总经理岗位，调任到十一局集团董事长、党委书记。上任后，这位以睿智果敢著称的“改革硬汉”一头扎进“深水区”，亲临各基层单位和一线工程项目进行调查研究，很快找到了制约企业发展的“瓶颈”和实现企业发展的优势。于是，他和新任总经理赵晋华及党委一班人当机立断，以清晰的战略理念和精明的策略实践，拉开了企业改革的帷幕。

  那时，集团公司机关不仅机构臃肿，而且下面还有北方、重庆、昆明、福州、兰州等6个分公司。每一个分公司都有十几或几十号人，既不能独立闯市场，也不能组织有效施工，各项开支及人员工资大多依靠机关“输血”运行。

  为了扎住这些“流血”的口子，集团公司果断地撤销了这6个分公司，机关31个部门精简合并为15个部门，人员由203人压缩到140人，精简下来的人员被充实到各公司或一线项目部。同时，还进行了劳动用工、人事、分配三项制度改革。为此，企业“减肥”初见成效。

  为了巩固“减肥”成果，还需加强自身“造血”功能，做专做优所属工程公司。为此，集团公司大力调整了部分公司的发展战略：

  2007年2月，集团公司将基建分公司改制为第六工程有限公司。经过几年的创新发展，六公司现已发展成为集机械产品研发与制造、铁路和市政轻轨运架梁、机电设备安装、无砟轨道施工四大专业板块于一体、年施工生产能力10亿元的旗舰企业。他们生产的我国第一台JQ60型轻轨架桥机和YL60型运梁车，第一台变异型隧道衬砌台车，第一台高速铁路无砟轨道浇注机，第一台获得国家实用新型专利的移动模架造桥机，第一组获得国家发明专利的混凝土养生帐篷等产品，不仅畅销国内，轻轨PC轨道梁模板还远销到韩国。几个“第一”，使原来产值几千万、干修修补补小活的基建分公司成为鄂西北重型装备制造业的一匹“黑马”。

  集团公司下辖的江西鹰潭战备材料厂，是创建于20世纪50年代初期的铁道兵鹰潭战备材料仓库。随着市场经济的深入发展，这种“中转站式”的经营模式，早已不适应社会发展的需要。2007年初，公司集团将其改制为中铁十一局集团桥梁有限公司。经过几年的发展，桥梁公司这个人员不足400人的企业，2010年完成施工产值，由2006年的3000万元增长到18亿元，年营业收入增长60多倍，资产总额增长10余倍，人均收入翻了两番，公司还被评为“江西省优秀企业”、“江西省高新技术企业”。

  2007年成立的城轨公司，很快占领了全国在建地铁3/4以上的城市，施工产值、承揽任务，在中国铁建系统都名列前茅，现已成为企业创效的新兴产业。

  苦练管理内功

  狠“抠”细节成效

  施工方案预控和成本预控，是十一局苦练管理内功的两个关键词。

  关于施工方案预控，王董事长“举例说明”：集团一公司施工的沪宁城际铁路望虞河特大桥，全长7344.82米，原设计主跨深水基础施工为双臂钢围堰，施工难度大、材料耗费多、所需工期长，无论从成本管理还是工期控制上都不能达到业主要求。实施“预控”后，将施工方案进一步优化，最终确定为使用钢板桩围堰施工。这样一来，既方便施工，还创造了缩短工期2个月、降低成本600万元的施工佳绩。

  王董事长说，像这样的事例，几乎每个项目都遇到过。虽然节约的成本有多有少，但全集团统计下来，就是一个惊人的数字。

  与此同时，集团公司把物资设备招标采购作为“成本预控”的重要组成部分，大力推行物资设备招标采购“阳光工程”，并指定一名副总经理具体负责。从集团公司、工程公司到项目部，物资、设备全部实行公开招标采购。通过“成本预控”，2007年至2010年，集团公司共节约成本支出近7亿元。

  记者在采访中，听到职工们对王董事长的评价是“一个很抠的大老板”。他不仅让各单位和有关部门在成本管理方面既抱西瓜又拣芝麻，自己也身体力行从一点一滴做起，从而影响和带动大家厉行节约。

  文化、科技创新

  企业飞黄腾达

  作为董事长，王桂林是抓“物质文明”的行家里手；作为党委书记，王桂林抓“精神文明”又独擅胜场。他深知“一个没有优秀企业文化的企业，就等于没有灵魂。没有灵魂的企业，一切都是不言而谕的。”

  上任伊始，他就多次召集有关部门深入研究加强企业文化建设的有效途径和方法，对集团公司的企业文化进行深度整合和提炼，从而形成了独具十一局特色的企业文化。

  王桂林说，科技创新是提高市场竞争力的关键，是企业兴旺发达的不竭动力。在他的倡导下，集团公司大力实施“科技兴企”战略，进一步加大科技开发和技术创新力度，围绕重点领域和关键技术，组织科技人员开展科技攻关，不断提升自主创新能力。

  集团公司以高原铁路、高速铁路、城市轨道交通和长大隧道、深水高桥施工技术创新为代表，技术创新能力和科技水平实现了质的飞跃。5年来，集团公司先后荣获中国建筑工程鲁班奖3项，国家优质工程奖13项，省部级优质工程奖48项。

  作为党委一班人的“班长”，王桂林大力加强领导班子的作风建设，努力打造学习型企业。他和总经理搭班子5年多了，还从来没有见他们红过脸，遇大事小事总是互相沟通，一起解决问题。有人说，他们两位主管团结得像一个人似的。在班子建设上也是成效卓著。集团公司连续4年被中国铁建评为“四好领导班子”；被湖北省委、省国资委授予全省国有企业创建“四好”领导班子先进集体；2010年6月，集团公司党委被国务院国资委党委授予全国国有企业“先进基层党组织”。

  近几年来，王桂林也先后被国务院国资委授予“中央企业劳动模范”，被湖北省表彰为“湖北省优秀企业家”、第十一届“湖北经济年度风云人物”、2007-2009年度“湖北省优秀思想政治工作者”等。

  王桂林是一个寻梦者，这位精明干练敢说敢做的山东汉子，敞开博大的胸怀往前走，冰冷的石头都会受到感染。他的血管里奔腾着一位真正男儿的热血，一位企业家的大智大勇。