劲霸“阵痛”：重构管理模式和运营体系
[发布时间：2011-10-12 16:51:30 点击率：]

  一个月前，3000多名经销商聚集厦门，参加劲霸集团的2012年新品发布会。其间一些新加盟的经销商才陆续得知，这家在晋江起家、已有31年历史的服装企业，早已将总部迁往上海。

  任国强和他的团队参与了劲霸此次的组织再造项目。这位罗兰贝格管理咨询公司的执行总监，给这家男装企业做了诊断。于是从去年开始，劲霸将原先散乱、粗放的部门设置重新分割为十几个中心，诸如品牌中心、生产中心、销售中心等，每个中心内又设立了若干个细分的部门。在新架构的基础上，劲霸调整了组织内的授权体系与工作流程，希望由原先粗放式的管理模式向高效、精细化的运营体系转型。

  中心责任制

  重组之前，公司的内部组织架构以“供应链、营销链、品牌链”等链条来划分，职能相关的部门被划归到一个链条下，每个链条都配置了一个总经理。不过，这个职位的设置在任国强看来并不合理。

  “过去，劲霸出于历史的原因在每个链条上都设有专门的总经理，但这是不恰当的”，任国强说道，“一个总经理必须能规划和管理收入支出，单是执行某一种职能并不能称作总经理，这个概念需要去打破。”于是，经过咨询公司梳理后的劲霸尝试着将各链条上的部门重新分割为十几个“中心”。

  在新的改组当中，销售中心负责管理全国的经销商和加盟商，零售运营中心主管终端的标准化，对门店进行支持；渠道中心则专注新店的扩张。但在此之前，公司内部只有一个传统意义上的招商部。

  而随着这些职能中心的成立，劲霸试图改变原先粗放的管理风格。用劲霸品牌中心总监杨平的话来说，劲霸之前对开店的指标并不是很清楚，“甚至原先有多少家店，每家店的大致状况都是模模糊糊的”，但渠道中心成立后，公司对加盟店所在商圈的位置、面积大小、形象布置有了更为明确的规定，对相关人员下的指令也更为清晰。“如果加盟店的标准与劲霸的要求相符，我们会给予大的支持力度，但如果你的店面过小，地段不佳，那么我们非但不会有支持政策，甚至会反对。”他说道，“这种严格的细节管理在过去是达不到的。”“中心”的概念是聚合了一些工作较相近的小部门，并在这之上设置一位总监，“由他去进行一些跨部门的协调统筹”，任国强称，“一定程度上，中心是变小部门为大部门，并从总监层面直接解决一部分的协调问题”。据了解，在此基础上，各个中心的内部则设置了更为细分的二级部门。

  劲霸“整装”

  对于部门重组给公司运营流程上的改变，任国强指出，国内服装企业在大多采用以分销为主的批发模式，订货环节结束后，卖货就成了经销商和零售商的事，品牌商便能高枕无忧。

  但如今，整个服装业都在经历品牌化，品牌的形象与知名度变得尤为重要。

  在这种情况下，批发模式的弊端逐渐显现出来：由于品牌商对终端的控制能力太弱，“对门店的选址、陈列与客服流程并不清楚”，导致大家一边在大打广告的同时，对实际的门店管理做得并不到位。

  在意识到这一现状后，劲霸试图设立渠道中心和零售管理中心，来管控与改善终端的零售能力。

  流程与授权

  即便劲霸的各项管理趋于细致，但长期以来，公司并未褪下家族企业的影子。

  显然，这种事必躬亲的思维在公司的扩张中不可持续。从这个角度看，授权体系的梳理与流程的再造是重组架构后的下一步，也是劲霸在新起跑线上的助推器。在任国强眼里，就授权而言，劲霸需要解决横向与纵向两个维度的难题。所谓纵向，指的是上下级之间的授权，“其中的问题反映为授权不够或授权过度”。

  而从横向的维度看，授权涉及的是跨部门的沟通与交流。以大商品企划流程为例，劲霸此前的商品企划工作是孤立、割裂的，产品开发与品牌营销各自为政，互不干扰；但眼下，这一流程需要将各部门串联起来，“品牌部需要告诉产品部，如何开发设计才能迎合消费者；销售部则会要求产品部，服装的功能需要具备很强的季节性”，杨平指出。这些问题参差不齐，如果处理不好，很有可能演化成“一事一议”的状态，或“有的事情大家抢着干，有的事情没人愿意干”的窘境。

  尽管这样的变革计划“看上去很美”，但众多公司的实践证明，组织结构在与企业战略匹配的过程中，或多或少都会存在一些问题，譬如高昂的重组费用、意想不到的新问题、疲于适应的员工、大量流失的隐性知识等。在某种程度上，通过架构重组创造价值的成本高昂，挑战亦不小。

  任国强并不讳言这种变革带来的“副作用”，毕竟，组织调整的本质便是企业内部资源的调动与重新分配。“各种利益的冲突、人员位置的冲突是不可避免的，可能会导致大家在一段时间内没有心思做业务，而是担心自己的职位与权利问题”，他说道。这时，管理者必须反问自己，这次调整与公司的战略是否相匹配？新架构是否又与人员的大致能力相匹配？如果是，那么企业就必须一步步地强化员工的认识，推进变革。

  在杨平眼里，只要每个中心的职责与工作流程是明确的，那么新架构的设计便不会发生歧义，“但显然，推倒重来的过程不可能一帆风顺”。“事实上，只要在职业化发展中有所收获，大家的价值观就会最终趋于一致，进而实现重组后的新愿景。”

  (黄锴)