科伦药业“一骑绝尘”的背后：“杀手锏”是超强的成本管控
[发布时间：2011-10-12 16:51:30 点击率：]

  随着2011年半年报新鲜出炉，医药板块以靓丽的业绩、强劲增长的势头吸引了投资者的关注。其中，“输液巨头”科伦药业实现营业收入23.11亿元，同比增长29.43%；实现净利润4.1亿元，同比增长57.7%。

  “我们是一家生产快速消费医疗产品的企业，单位每瓶输液产品毛利率都很低，要靠规模制胜，必须注重对成本的控制。如果管理不好就赚不了钱，所以这个行业对管理水平的要求很高。”科伦药业CFO冯伟在接受记者采访时揭开了近年来高速成长背后的秘密。

  主攻三大成本高地

  科伦药业凭借强大的成本控制能力在大输液行业中长期保持高毛利，其市场占有率也逐年上升。2010年科伦药业共生产28.5亿瓶/袋，销售26.5亿瓶/袋，国内市场占有率约33%。“针对大输液的行业特点，我们把成本管理的重心聚焦在销售环节、物流环节和生产环节，力争把这三个环节毛巾里的水分挤干。”冯伟并不讳言其成本控制的“杀招”。

  成本高地1、销售环节

  资料显示，科伦药业在全国57个销售片区向5800余家各级经销商销售科伦产品，雇佣了4000多名销售人员；同时与2150家二级以上医院长期保持稳定的业务关系，并与各级经销商共同维护25000家二级以下的医疗终端机构。

  每年科伦药业通过各级经销商将数亿袋输液产品销售到全国各个角落。在这个过程中，科伦药业只需通过销售服务部100多名员工管理整个经销体系，人力成本的运用非常精干。

  由于57个销售片区的经济发展水平、客户消费能力、人口老龄化、市场竞争情况等存在差异，科伦药业则根据综合因素选择高、中、低端产品进行组合，以实现经济有效地满足当地的需求。当然根据不同的消费需求，科伦药业对销售指标、销售品种的搭配、回款周期会进行综合考虑。产品生产数量、经销商的选择、销售价格、销售数量、售后服务均由销售服务部统一管理。此外销售服务部还肩负一个重要的工作，即管理每条销售通道是否畅通，产品是否销售到终端机构。这部分工作主要由部门的执行总经理负责，也叫大区经理。“他们长年在外出差，走访客户，对产品销售进行追踪跟进，了解经销商的销售情况和工作情况。”冯伟认为对市场的透彻掌握是整体营销成本优化的先决条件。

  因此，科伦药业得以有效地掌握经销商库存量、资金量、补货速度、服务质量等详细情况，降低了风险。

  同时科伦药业还通过建立PIVAS(静脉药物配置中心)，严格按照无菌操作配置药液，避免在传统的配液过程中出现污染问题。既给病人提供了无菌、安全的药品，又为医院提供了增值服务，同时也帮助经销商保持稳定的销量。目前科伦药业已建的PIVAS主要分部在云南、重庆、浙江、江苏等地。

  成本高地2、物流环节

  对于生产基地遍布全国、销售网络交错密集的科伦药业，必须想尽办法优化占营业收入比例超过5%的物流成本。

  物流成本在科伦药业内部由物流监管部管理。分管该部门的冯伟介绍，物流监管部的主要工作为，采集每个企业物流成本的变化情况，结合市场分析原因，同时找出最大化节约物流成本的方法。

  科伦药业输液产品到达终端分为一次运输、二次运输两个环节。一次运输由科伦药业承担运费，将产品运到客户指定地点，如仓库。二次运输则由经销商负责从仓库运送到医院和下属县城。为节省成本，科伦药业的运输主要通过外部第三方物流公司完成。一般来讲，产品运输到目的地，有多种选择，科伦药业则从成本竞争的角度建议客户采取最佳方式。冯伟举例说明，“火车一次运输量是60吨，但客户不愿意要这么多。为鼓励客户大批量要货，我们不仅承担运费，还提供一定的仓储补贴费。同时考虑到经销商的二次运费，公司也会对产品价格相应调低。”

  相反由于市场竞争或者没有仓库，经销商要求少量多次供货，在单位成本上升的情况下则会收取超额运费。在科伦药业内部，玻瓶、塑瓶、软袋等不同包装材料的产品都会制定一个合理的运输成本。“如果车皮可以运800件，对方只要500件，但运费是一样的。我们还通过产品的组合，将空间最大化利用，最大限度地控制成本。”在冯伟看来，物流成本的优化是个长期而琐碎的系统性工作，需要持之以恒。

  成本高地3、生产环节

  对于科伦药业而言，分部在全国各地的生产基地只是成本中心，在保证质量安全的前提下进行满负荷生产，保证销售供应。

  科伦药业是一个典型的以销售为导向的企业，这是充分竞争行业的一大特点。因此科伦药业每年都会根据生产企业现有产能和新增产品制定销售目标。然后得出每个生产企业的产品结构，销售的月计划、生产计划、采购计划以及资金安排。

  冯伟表示，根据采购、水电气、人工成本，财务部会做付款资金计划，测算需要多少资金，如果回款不够，是否需要融资等。然后是周计划。周计划更为详细，直接告诉每个生产线生产哪些产品，什么时候生产。采购部也会提前安排库存，通知供应商。整个体系联动要非常灵活，反应迅速，目的在于最大限度减少库存和占用资金。

  科伦药业内部有一个口号“库存是万恶之源”，因此除了法定需要在库房待检、正常周转必须有一定的库存外，其他产品必须尽快销售出去。

  在生产线员工管理方面，科伦更是发挥精益质量管理法精髓。首先，科伦药业核定了不同包装形式输液产品的成本，即水电气加人工。对员工的考核主要从产能、能耗、人均利润贡献水平三方面进行，所有指标考核均与员工的工资挂钩。产量高、能耗少、工资就越高，这种意识一直贯穿到最基层的员工。严格的管理给员工带来了实实在在的好处，从而最大限度地提高了员工的工作积极性，实现了劳动效率最大化。

  试水双引擎格局

  2011年3月28日，科伦药业决定斥资40亿元在新疆伊犁建立抗生素生产基地，一期产品硫氰酸红霉素预计最先将于2013年实现部分产能，发挥规模优势集中生产几种抗生素中间体，以此来完善抗生素产业链。

  之所以选址伊犁，是考虑到当地充足且相对廉价的粮食、煤炭、水等资源供应优势，能够实现全产业链的低成本优势。科伦药业预计新疆项目全部生产后可实现年销售收入68亿元，净利润14.84亿元，

  冯伟表示，新疆项目一年要消耗大量粮食、标准煤、水，资源就地转化出的产品近万吨。如果选择其他地方，仅物流成本一项就把原料成本的优势抵消了。充足价廉的资源供应，使科伦赢得了产业链上的初始成本优势。中间环节利用先进的工艺和生产线，过滤技术、发酵技术、环保措施等方面又拥有了后发优势。销售环节则可利用大输液原有的分销网络体系，最终实现产业链各环节整合的成本优势。

  事实上，早在四年前科伦药业就开始筹建新疆项目，欲将之打造成与大输液产业等强格局的第二产业。科伦药业在2007年准备上市募集资金时就曾有过动议，他们发现，大输液作为中国医药工业五大制剂之一，市场需求量大，销量稳定，成为我国发展最快速的制剂细分行业。但市场容量最多每年消化100多亿瓶，行业规模几乎已触到“天花板”。

  尽管科伦药业近年来不断通过产品创新和调整产品结构提高收入和利润，但终非长久之计。上半年，科伦药业进一步提高软塑化产品在输液产品中的比例，特别是自主创新研发的可立袋输液产品。其中，毛利率较低的玻瓶输液产量同比下降20.23%至4.7亿瓶，而毛利率较高的塑瓶、软袋产品同比增45.71%至10.4亿瓶。

  冯伟表示，产品软塑化是未来市场的发展趋势，产品毛利率高。但即使促进包装更新升级，提高附加值，市场还是有限。而科伦药业则希望在未来的5～10年内发展成全球中等发达医药企业。因此公司希望选择抗生素领域与大输液形成双引擎格局。

  目前，科伦药业的非大输液产品有粉针、片剂、固体制剂等。由于药粉和输液是配伍使用，可以最大化利用大输液的销售平台和网络优势以及市场的影响力。(王馨妍)