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□ 明宗皓
“硬管理”，其源头可以追溯至泰勒的科学管理，当我们用理性的思维方式将行为分解，以标准化、模式化、数量化来计量时，我们便是在进行“硬”管理。可以说，硬管理是一种以事为中心的管理思维，以达成组织绩效为目的，依靠职责体系、规章制度、行政法纪，进行程式化、有序化的强制管理。
无疑，硬管理拥有统一的管理程序和严格的规章制度，在统一职工的行为方面显得简便可靠，对提高劳动生产率有积极的作用。然而，现在的管理者正面对新型的生产型员工，他们变得更加个性化，挑战权威，追求平等，传统简单而粗暴的“硬管理”模式显然已面临巨大的挑战。80后/90后员工更希望自己的上司是职场导师，能够对自己的工作予以指导和帮助。其次为工作伙伴，能够在工作关系中平等以待，受到来自领导的尊重。
那么，针对生产型组织“硬管理”等出现的种种弊端，如何才能更好的规避解决这些问题呢?答案无疑是“软文化”，空调行业龙头企业格力电器在构建和谐劳资关系、重视外来务工人员方面的重大举措和取得的成绩，为企业如何实施“软文化”管理提供了借鉴。格力不仅为员工提供高于同行业水平的薪资待遇和良好的工作生活环境，更着重于为员工提供成长的平台，提供宽松的环境和氛围，增强员工的凝聚力，“以人为本”四个字已深深嵌入并最终形成了格力的“品牌基因”。
实际上，硬管理与软文化其根本区别在于管理的假设及思维，是两种基于不同人性假设的管理哲学，并非水火不容。如果将“人性化关怀”哲学嵌入企业管理理念当中，用制度保障其实行，用考核来督促其成效，用激励来强化结果，最终效果往往事半功倍。珠海伟创力是一家为微软生产Xbox游戏机元件的企业，该公司启动了一项“老大哥、老大姐”指导计划，为那些远离家人、难以适应目前工作和生活的年轻工人提供帮助。当管理者将注意力更多地转移至新一代生产型员工的需求并提供“人性化”的制度保障时，“硬管理”与“软文化”也就此相得益彰。
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